Gyógyszertári szervezet személyzeti motivációs rendszerének kialakítása. Az alkalmazottak motiválása a gyógyszertári szervezetekben: módszerek és formák

Az Aibolit gyógyszertárlánc időarányos bérezést alkalmaz, pl. a munkabér összege a ténylegesen ledolgozott óráktól és a tarifa mértékétől (bér) függ. Az ünnepeket duplán fizetik. A béreket az infláció miatt időszakonként újraszámolják. Az alkalmazottak teljes szociális csomagban részesülnek.

Az ügyfélszolgálathoz közvetlenül nem kapcsolódó munkavállalók heti negyvenórás munkaidőt és két szabadnapot kapnak. A főnökök, i.e. a gyógyszerkiadásban közvetlenül részt vevő gyógyszerészek kettőről kettőre csúszó ütemezéssel rendelkeznek. A műszak időtartama tizenegy óra, ebből két fél órás ebédszünet. Az ilyen munkarend hozzájárul a magas munkaintenzitás fenntartásához, hiszen a hétvégén a dolgozók eleget pihenhetnek és ráhangolódhatnak a munkára. Minden munkavállaló 28 naptári nap rendszeres fizetett szabadságot kap.

Az elért sikerek díjazására és a további tevékenység ösztönzésére javadalmazási rendszert irányoznak elő, amely a munkavállalók prémiumainak kifizetését jelenti, pl. további pénzösszegeket.

A díjat a szervezet teljes csapata, strukturális egysége vagy a feladat sikeres megoldása esetén egyes dolgozók vehetik át. A prémium kifizetésének feltételei és mértéke a célok kitűzésekor egyeztetésre kerül, ami aktívan motiválja a munkavállalót a kitűzött célok elérésére. A bónusz összegét általában a kapott jövedelem (nyereség) százalékában határozzák meg, ami közelebb hozza egymáshoz a munkavállaló és a munkáltató érdekeit. Azon munkavállalók, akik több mint két éve dolgoznak a szervezetben, munkabérük 5%-ának megfelelő jutalmat kapnak munkatapasztalatért; több mint öt év - 10%; több mint tíz - 15%. A szolgálati időprémium önmagában nem ösztönöz a munka termelékenységének növelésére. Célja a magasan kvalifikált munkatársak megszilárdítása a szervezetben, valamint annak bemutatása, hogy a vezetés értékeli alkalmazottait és hozzájárulásukat a közös ügyhöz. Az ilyen juttatások hatékonyságát a vállalatnál a munkaerő-erőforrások mozgására vonatkozó adatok alapján lehet megítélni.

5. táblázat

Tájékoztatás az Aibolit LLC alkalmazottainak felvételéről és elbocsátásáról

Indikátor
Átlagos létszám, fő
Felvett alkalmazottak száma évente, fő
A évben távozott munkavállalók száma, ebből:
tovább maguktól, emberek
a munkafegyelem megsértéséért, az emberek
A hálózatban több mint két éve dolgozó alkalmazottak száma, fő

A táblázat szerint az Aibolit LLC-ben gyakorlatilag nincs fluktuáció - 2,3% - a legmagasabb arány 2007-ben. Az új munkatársak felvétele a hálózat bővítéséhez kapcsolódóan történik. A személyi állomány biztosítása és a szolgálati idő növelése pozitívan hat a dolgozók képzettségének és termelési készségeinek javítására, ami végső soron a munka termelékenységének növekedéséhez és a gazdasági aktivitás egyéb mutatóinak javulásához vezet.

A személyzet fluktuációja a tervezési időszakban (F) és átlag (F1):

F = Elbocsátások száma a tervezési időszakban / Átlagos létszám a tervezési időszakban.

F1 = átlagos éves elbocsátott munkavállalók száma * 100 / éves átlagos létszám.

A természetes fluktuáció (évente 3-5%) hozzájárul a csapat időben történő megújulásához, és nem igényel külön intézkedést a vezetői és személyzeti osztálytól.

A túlzott forgalom jelentős gazdasági veszteséget okoz, emellett szervezési, személyi, technológiai, pszichológiai nehézségeket is okoz.

A személyzet fluktuációja nem a nulláról jön létre, mindig elmondja az illetékes vezetőnek, hogy valami nincs rendben az "üzleti birodalmában". Milyen okai vannak a cégnél a személyzeti fluktuációnak, miért mennek el az emberek, miért mennek el úgymond váratlanul vagy nagy mennyiségben?

A személyzet távozásának fő és fő okai a következők:

· Versenyképtelen fizetési arányok;

· Tisztességtelen bérstruktúra;

· Instabil bevételek;

· Hosszú vagy kényelmetlen munkaidő;

· rossz körülmények munkaerő;

• elnyomó vagy kellemetlen vezetés;

· Problémák a munkahelyre történő utazással kapcsolatban;

· Előléptetési, képzési vagy szakmai fejlődési lehetőségek hiánya, tapasztalatszerzés, karrier növekedés;

· Olyan munkavégzés, amelyre nincs különösebb szükség;

· Nem hatékony a jelöltek kiválasztási és értékelési eljárása;

· Nem megfelelő bevezető intézkedések (az alkalmazkodás feletti kontroll hiánya);

· Változó arculat a szervezetről;

· Munkavégzés a személyzettel a „gyümölcscentrifugák” elvén (merev szerkezet);

· Hirtelen elbocsátások és hirtelen munkaerő-felvétel előzményei a szervezetben (ezért a vállalat instabilitása).

Amellett, hogy bónuszokat fizetnek egy szervezet alkalmazottainak, a gazdasági ösztönzők példái lehetnek:

· Előfizetés befizetése az edzőterembe;

· Kedvezményes árak gyógyszerekre és kozmetikumokra a gyógyszertári alkalmazottak számára;

· ingyenes oktatás;

· Utalványok biztosítása az alkalmazottak és családtagjaik számára;

· Kirándulások szervezése stb.

Ezen túlmenően a vezetésnek meglehetősen széles skálája áll rendelkezésére a nem anyagi ösztönzőknek. A nem anyagi ösztönzésre példa lehet a munkavállalók számára a fizetett tanulmányi szabadság biztosítása mellett további képzések szervezése. A munkavállalók magas képzettsége nagyon fontos, mert a munkafolyamat úgy van megszervezve, hogy a munkavállalók között a készségek sokfélesége nagyon eltérő. A gyógyszerésznek a gyógyszertári szortiment tökéletes birtoklása mellett tudnia kell tanácsot adni a gyógyszerszedésről, tárolásról, illetve pótlást ajánlani, ha a gyógyszer nem áll rendelkezésre. Szükség esetén az optika és kozmetikai osztályon tanácsadói feladatkör ellátása, valamint pénztárosi feladatok ellátása, beszámolási dokumentáció vezetése. A vezérigazgató közvetlen kapcsolatban áll a vevővel, ezért széleskörű pszichológiai ismeretekkel kell rendelkeznie, képesnek kell lennie a konfliktusok megoldására.

A dolgozók továbbképzése céljából a szervezeten belül rendszeresen tartanak szemináriumokat, ahol a gyógyszerészek megismerkednek az új gyógyszerekkel, dokumentációkkal, megosztják egymással munkatapasztalataikat. Az anyagot elkészíthetik alkalmazottak, gyógyszerészeti szervezetek képviselői vagy orvosok.

Pszichológusok részvételével rendszeres időközönként tréningeket tartanak az elsősök számára, ahol a következő kérdéseket veszik figyelembe:

· Konfliktushelyzetek megoldása;

· A fogyasztói magatartás pszichológiája;

· A stressz leküzdésének módjai;

· A merchandising alapjai és még sok más.

Nagyon fontos a gyógyszertári munka. Az alkalmazottak nem csak a vezetésre bízott munkák elvégzéséért felelősek. De közvetlenül a gyógyszertár látogatói előtt is. A munkahelyi hibák elfogadhatatlanok, mivel hatással lehetnek az ügyfelek egészségére, beleértve a gyermekeket is. A gyógyszerészi hiba végzetes lehet. Nem kis jelentőségű az igazgató interakciója a látogatókkal, ahol mindenki hordozza a saját hangulatát, nézeteit, ízlését, meggyőződését, más magatartását stb. A pénzkezelés során elengedhetetlen az állandó koncentráció. Az alkalmazottak felelőssége nagyon magas, és állandó stresszt és elhivatottságot igényel. Az állandó stressz befolyásolja a munka termelékenységét és az emberek jólétét.

A tréningeken gyakorló pszichológusok irányításával a dolgozók elsajátítják a látogatókkal való kommunikáció és a konfliktusok megoldásának készségeit, megtanulják ellenállni a stressznek. Az ilyen edzéseknek köszönhetően nő a csapat összetartása; A csapat tagjai nemcsak támogatást és védelmet kapnak kollégáiktól, elismerést kapnak sikereikről és teljesítményeikről, hanem megőrzik egyéniségüket és büszkeségüket saját érdemeikre.

Az ösztönzés másik nem anyagi formája a gyógyszertári láncon belüli versenyek rendezése a legjobb gyógyszertár, a legjobb alkalmazott címért, legjobb dizájn vitrinek stb. A versengő pillanat izgalmat hoz a mindennapi tevékenységekbe, és néha sokkal hatékonyabban működik, mint az anyagi stimulációs módszerek. Az ilyen versenyek eredményeinek összegzése bármely eseményre időzíthető, és annak ünnepélyes részében az egész csapatnak bejelenthető.

A versenyek mellett időszakosan faliújság kerül kifüggesztésre, ahol megszentelik a belső szervezést és a legújabb eredményeket. A faliújság tervezésében mindenki közvetlenül részt vesz.

Ösztönző hatású az alkalmazottak vagy az egész csapat érdemeinek nyilvános elismerése. Gyakran az igazgató személyesen fejezi ki háláját az egyes osztályok meglátogatásával. A vezetőség figyelme lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy érezzék fontosságukat és szükségüket.

A dolgozói elégedettséget az egészséges munkahelyi légkör megteremtése, a műszakilag felszerelt munkahelyek szervezése, a szervezeti tevékenységben bekövetkezett változások lebonyolításában való részvétel is növeli.

A motivációt ezen tényezők mellett jelentős mértékben befolyásolja a visszajelzések jelenléte, amelyek segítségével a dolgozók megismerhetik munkájuk eredményét. A visszacsatolás havonta egyszer megtartott értekezletek útján történik. Az ülést az igazgató vezeti, jelen vannak a számviteli osztály képviselői és a szervezeti osztályok vezetői. Valamennyi jelenlévő beszámol az elvégzett munkáról, és a vezetőséggel együtt mérlegeli az elvégzett munka gazdasági hatékonyságát. A fejlesztési terveket évente megvitatják és körvonalazzák, meghatározzák a megvalósítás sorrendjét, sorrendjét, feltételeit, előadóit és költségeit. A vállalkozás politikájával és terveivel kapcsolatos információkat a szervezeti osztályok vezetői közlik a személyzettel. A különböző részlegek és az egyes alkalmazottak munkájának pozitív értékelése erkölcsi vagy anyagi javadalmazás formájában köszönettel fejeződik ki, és elősegíti az alkalmazottak motivációjának növelését.

A 4. ábra a gyógyszertári lánc munkatársainak ösztönzési rendszerét mutatja be.

4. ábra: Személyzeti ösztönző rendszer az Aibolit LLC-nél

A jelenlegi motivációs rendszer tanulmányozása mellett a szervezet különböző osztályain dolgozók tesztfelmérése is megtörtént (1. melléklet).

6. táblázat.

Az Aibolit gyógyszertárlánc dolgozóinak tesztelésének eredményei

Kérdőíves kérdések	Szavazás eredménye
alkalmazottak életkora
szervezetben szerzett munkatapasztalat
fizetés	elégedett 58%-kal nem elégedett a 14%-kal nehéznek találta a választ 28%
szakmai és karrier növekedési kilátások	elégedett 38%-kal nem elégedett a 20%-kal nem érdeklik a növekedési kilátások 42%
kapcsolat egy osztály (szervezet) vezetőjével	67%-nak felel meg nehéznek találta a választ 8%
kapcsolatokat a kollégákkal	77%-nak felel meg inkább elégedett, mint nem 23%
az elvégzett munka fontosságát és felelősségét	87%-ot kielégít inkább elégedett, mint nem 12%, nehezen válaszolt 1%
az emberek széles köre által tisztelt munkavégzés képessége	95%-ban tiszteletben tartott 5%-a szinte biztos ebben
munkakörülmények	elégedett 52%-kal inkább elégedett, mint nem 21%, nehéznek találta a választ 27%
a munkafolyamat-szervezés hatékonysága	25%-ot kielégíteni inkább elégedett, mint nem 25%, nehéz volt válaszolni 25% elégedetlen 25%
munkafolyamat	58%-ot kielégíti inkább kielégíti, mint nem 29%, nehéznek találta a választ 13%
működési mód	71%-nak felel meg inkább elégedett, mint nem 17%, nehéz volt válaszolni 4%-ra elégedetlen 8%
a munkahely megbízhatósága (a jövőbe vetett bizalom)	40%-a megbízhatónak tartja inkább megbízható, mint nem 35%, nem tudtam dönteni 25%
képességeinek megfelelő munkát	46%-ot kielégíti inkább kielégíti, mint nem 33%, nehéznek találta a választ 21%
a munkahelyi függetlenség és kezdeményezés képessége	38%-ot kielégíti inkább elégedett, mint nem 33%, nehéz volt válaszolni 25% elégedetlen 4%
munka a siker eszközeként	33%-ot kielégíti inkább elégedett, mint nem 29%, nehéznek találta a választ 21% elégedetlen 17%
Kívánságait, javaslatait a felsorolt kérdésekkel kapcsolatban	ь Egyensúlyozni kell az emberek leterheltségének és bérének arányát; b Növelje bérek; ь A munkakörülmények javítása (a helyiségek bővítése, a szellőzés normalizálása); b A kulturális rendezvények számának növelése.

A kapott eredmények alapján látható, hogy a vezetői csapat megfelelően motiválja munkatársait, ötvözi a szervezet céljait a munkavállalók érdekeivel. Ez kedvező feltételeket teremt a munkavállalókban rejlő lehetőségek kiaknázásához, és lehetővé teszi számukra a magas munkatermelékenység elérését.

Amint azt a felmérés eredményei is mutatják, a szervezetben dolgozók életkora igen eltérő. A nagy korkülönbség és az eltérő munkatapasztalat a szervezetben azt jelzi, hogy a hálózat folyamatosan fejlődik, új gyógyszertárak nyílnak, fiatal szakemberek érkeznek. A korkülönbség lendületet ad a csapat munkájának, hiszen lehetővé teszi a vezető beosztású alkalmazottak tudásának és tapasztalatának ötvözését a fiatalok kreativitásával. A szervezet személyi állományának életkori sajátosságait jól szemlélteti az 5. ábra.

5. ábra Az Aibolit LLC személyzetének életkori jellemzői

A csapat összetartását a szervezetben rendszeresen megrendezett közös tréningek, szemináriumok növelik.

A csapatban kialakult kedvező pszichés légkör és az edzéslehetőség fontosságot ad az elvégzett munkának. A gyógyszerészi hivatás nagyon felelősségteljes és megbecsült, magas erkölcsi kötelezettségeket ró az emberre. Ehhez magas szakmai felkészültség, türelem és segítőkészség kell.

Jelző, hogy a válaszadók 42%-át nem érdeklik a szakmai fejlődés kilátásai, 38%-uk pedig teljesen elégedett vele. A növekedési kilátások iránti érdeklődés hiánya valószínűleg azzal magyarázható, hogy bár a magángyógyszertárak kereskedelmi szervezetek, és profitálnak tevékenységükből, közvetlen kapcsolatban állnak az egészségügyi szektorral. Egy gyógyszertár ügyfélköre specifikus. Az ember, aki gyógyszertárba érkezik, abban reménykedik, hogy meggyógyul a betegségéből. A gyógyszerész imázsa nagyon hasonlít az orvosra, az orvosra, nem pedig az eladóra, a tanácsadóra vagy az értékesítési képviselőre. Ez magas erkölcsi kötelezettséget ró a gyógyszerészre. A munkavállaló teljesítményének legjelentősebb értékelése az ügyfél hála. Ezen túlmenően a munkavállalók többsége nő, akik számára az otthon és a család fontosabb a karrierfejlesztéssel szemben.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

A gyógyszertári dolgozók motivációja

Bevezetés

Következtetés

Alkalmazások

Bevezetés

A kutatási téma relevanciája. V modern körülmények között Az ember munkához való személyes hozzáállása kiemelten fontos, amit a minden szervezetben létező motivációs rendszer korrigálni tud. Ezért a modern körülmények között megnőtt az érdeklődés a menedzsment olyan területe iránt, mint a munkaerő-motiváció, amely a menedzsmenttudomány fogalmának jelentős részét képezi. A munkavállaló motivációs attitűdjeinek ismerete, a szervezet személyes céljainak és célkitűzéseinek megfelelő kialakításának és irányításának képessége a modern üzleti élet legfontosabb kérdése.

Az emberi munkatevékenység belső motivációs mechanizmusainak megértése az szükséges feltétel a szervezet hatékony személyzeti politikájának kiépítése, a fő része amely a szervezet dolgozóinak motivációs rendszere. A munkaerő-motiváció kezelésének kérdése nagy fajlagos súllyal bír a szervezet sikeres fejlődésének menedzselésében, és megoldása a legtöbb szervezet számára meglehetősen problematikus. Ezzel kapcsolatban kutatásra van szükség a munkaerő-motivációs rendszerek területén.

Az alkalmazottak aktívan hozzájárulhatnak a szervezet eredményes tevékenységének növekedéséhez, vagy közömbösek lehetnek a tevékenységük eredményei iránt, ellenállnak a megszokott munkaritmusukat megzavaró újításoknak. Csak az tud igazán hatékonyan dolgozni, és a szervezet és a társadalom javát szolgálni, aki érdeklődik munkája iránt és elégedett vele. Ez a fő feladata egy jól átgondolt munkaerő-motivációs rendszernek. Ezért releváns a kurzusmunka témája: "A személyzet motivációja a gyógyszertárban".

A személyi motiváció problémái széles körben foglalkoznak a tudományos és publicisztikai irodalomban. Olyan hazai és külföldi tudósok, mint J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg, K. E. Locke, D. McClelland, GH Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson és mások. Számos orosz kutató vett részt a személyzet toborzásában, a gyógyszertári szervezetek (JSC-k) vezetőinek munkájának megszervezésében, valamint a gyógyszertárak gyógyszerészi személyzetének hatékonyságának javításában: V.L. Bazarny, G.T. Glembotskaya, I.G. Komissinskaya, Yu.A. Muzyr, I.M. Razdorskaya, E.E. Chupandina, E.F. Sharakhova, E.S. Luzyanina, T.N. Bocharova, T.V. Pak, R.B. Safarov, K.V. Puzankova és mások.

A kurzusmunka célja a gyógyszertárban dolgozók motiváltságának vizsgálata.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

Vegye figyelembe a személyzet motivációjának elméleti vonatkozásait;

A gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek személyzetének motivációs környezetének elemzése;

Javaslatot tenni a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeiben dolgozók motivációjának növelésére.

A kutatás tárgyát a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi üzletágai képezik.

Kutatási tárgy: munkaerő-motiváció a gyógyszertárakban.

A munka módszertani alapját a személyzeti menedzsment területén dolgozó hazai és külföldi szakemberek munkája képezte, mint például: Magura M.I., Kokorev V.P., Volgin A.P., Travin V.V., Mescon M.Kh., D. Mak -Clelland és mások.

A vizsgálat során a következő módszereket alkalmaztuk: a munkaügyi magatartás motivációjának problémájával foglalkozó tudományos (társadalmi-gazdasági, pszichológiai, menedzsment) szakirodalom elemzése, pénzügyi, gazdasági elemzés, a gyógyszertári dolgozók munkaügyi magatartásának megfigyelése, valamint a szervezetek dolgozóinak kikérdezése, interjúztatása.

A kurzusmunka egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből, a felhasznált irodalom és alkalmazások listájából áll.

1. A munkatársak motivációjának elméleti vonatkozásai

1.1 A személyzeti motiváció fogalma és lényege

A vállalat sikeres piaci tevékenységének legfontosabb összetevője a munkatársak magas munkamotivációja. A munkavállalók magas szintű megtérülése a munkafolyamatban és a vállalkozásuk iránti magas szintű elkötelezettség, érdeklődés a munkavégzés hatékonysága iránt, hogy hozzájáruljanak a vállalkozás stratégiai céljainak eléréséhez - mindezek a feltételek a a vállalkozás egészének magas hatékonysága.

M.I. munkájában Magura kijelenti, hogy "a motiváció az, ami energetizálja (vagy aktiválja), irányítja és támogatja" a kívánt munkamagatartást. Egy ilyen meglehetősen általános definíció nem ad képet a motiváció összetevőiről.

A motiváció egy másik definícióját adja meg A.Ya tanulmánya. Kibanov, amely szerint "a motiváció az egyén egy bizonyos viselkedéstípus tudatos megválasztásának belső folyamata, amelyet külső (ingerek) és belső (motivációk) tényezők összetett hatása határoz meg". Hasonló meghatározást ad I.B. munkája. Durakova, ahol a motivációt a "tevékenységre való motiváció folyamatának tekintik, amelynek célja a munkavégzés motívumainak kialakítása külső és belső tényezők együttes hatása alatt". Az utolsó két definíció a motiváció megértésének két megközelítésének szintézise - értelmes és procedurális, amely lehetővé teszi számunkra a motiváció mindkét oldalának - a külső (faktoriális) és a belső (eljárási) - tanulmányozását.

A vezetéselméletben a motiváció az a folyamat, amely során a vállalat céljai és a munkavállalói célok összekapcsolódnak mindkettő szükségleteinek legteljesebb kielégítése érdekében, a tevékenységre való motiváció folyamata a közös célok elérése érdekében. Így a munkavállaló és a szervezet kapcsolatában a központi helyet a munkavállalói munka eredményének a vállalat által biztosított díjazásra való cseréje foglalja el.

A személyi motivációs rendszer kialakítása során figyelembe kell venni a motivációs tényezők prioritási különbségeit a pozícióban lévő munkavállalók között. különböző szinteken hierarchia. A karrierlétrán felfelé haladva megváltozik a munkavállalói igények szerkezete. A menedzserek fizetése az imázs, státusz, egy bizonyos körhöz való tartozás stb. kategóriába tartozik előtér az immateriális ösztönzők: karrier növekedés, döntéshozatalban való részvétel, célok elérése, tekintély a csapatban, személyes fejlődés, hatalom és befolyás.

Ezért egy hatékony munkavállalói motivációs rendszernek átfogónak kell lennie: különféle motivációs módszereken alapul, mind az anyagi, mind az erkölcsi ösztönzőket alkalmazva, tartalmaznia kell pozitív és negatív motivációs mechanizmusokat is.

A munkamotiváció lényege a munkavállaló azon vágya, hogy saját szükségleteit kielégítse (különböző juttatások megszerzése) munkaerő segítségével. Az indíték a következőket tartalmazza: a munkavállaló által kielégíteni kívánt szükséglet; valamiféle jószág, amely kielégítheti a szükségletet; ennek az árunak a megszerzésére irányuló cselekvés; anyagi és erkölcsi költségek a munkatevékenység végrehajtásának következményeként. A munkamotivációk kialakulása akkor következik be, ha:

- a gazdálkodás alanya rendelkezik a szükséges ellátásokkal, amelyek megfelelnek a szociális kondicionált személy szükségleteinek;

- a munkavállaló személyes erőfeszítése szükséges a kívánt juttatások megszerzéséhez;

- a munkaerő-tevékenység segítségével ezek az előnyök alacsonyabb költséggel érhetők el, mint bármely más tevékenységből.

A munkamotívumok sajátossága abban rejlik, hogy magukra és másokra összpontosítanak, ez az árutermelésnek köszönhető. A munka terméke, mint használati érték, áruvá válva nem magának a munkavállalónak, hanem más embereknek a szükségleteit elégíti ki.

Ösztönzés - külső ösztönző minden olyan tevékenységhez, amely nem függ a munkavállalótól. A vezető feladata olyan munkakörülmények megteremtése, hogy az ösztönzés egy indíték felbukkanására irányuljon, pl. belső, szubjektív, értelmes inger, amely megfelel a munkatevékenység alanya szükségleteinek. Ebben az esetben a munkatársak maximálisan érdekeltek lesznek a minőségi, hatékony és eredményes munkavégzésben.

Ahhoz, hogy megértsük, hogyan kell motivációs politikát folytatni, meg kell találni, hogy a vállalkozás egyes alkalmazottai milyen szükségletekkel rendelkeznek, és milyen érdekek merülhetnek fel ezzel kapcsolatban. Ez lehetővé teszi a motivációs menedzsment tevékenységek hatékonyabb végzését, és a munkavállalók számára azokat a juttatásokat, amelyek képesek kielégíteni igényeiket.

V.V. munkájában Travina és más szerzők rámutatnak, hogy „a motivációban a fő dolog az emberi szükségletekkel való elválaszthatatlan kapcsolata. Az ember nagy hatékonysággal igyekszik dolgozni, készen áll a kitűzött cél felé vezető úton leküzdeni az akadályokat, ha a munka és az ennek eredményeként kapott jutalom lehetővé teszi a számára jelentős szükségletek kielégítését."

E jutalom megszerzéséhez az embernek bizonyos munkatevékenységeket kell végrehajtania, amelyek ára fizikai, anyagi és erkölcsi költségek formájában jelentkezik. Ezenkívül minden embernek megvannak a saját egyéni elvárásai a munkavégzés eredményének díjazásával kapcsolatban.

A jutalom minden, amit az ember értékesnek tart a maga számára. A jutalmak lehetnek belsőek - maga a munka adja (elégedettség az eredmény elérésével, önbecsülés stb.), és külső - a szervezet adja (fizetés, pótlékok, előmenetel stb.).

A személyi javadalmazási rendszer az egyik leginkább sürgős problémák humánerőforrás menedzsment, amelynek döntésétől nemcsak a munkavállalók munkatevékenysége, hanem a szervezet stratégiai stabilitása és fejlődése is múlik.

A motivációs rendszer alábbi problémáival találkoznak az orosz vállalatok:

A munkavállalók motivációs profilját nem vizsgálják, az indítékrendszert csak elbocsátáskor ismerik fel;

Más cégek motivációs programjainak felhasználása anélkül, hogy alkalmazkodna szervezete igényeihez és pénzügyi helyzetéhez;

A kialakított motivációs rendszert nem kommunikálták a dolgozókkal;

A motivációs rendszer azokra a munkavállalókra összpontosul, akik nem akarnak dolgozni, és nem azokra, akik valódi jövedelmet hoznak a szervezetnek;

Nincs tisztában azzal, hogy a vállalaton belül milyen struktúrák fejlesztik, irányítják és koordinálják a személyzeti motivációs rendszert.

A személyzeti motivációs menedzsment rendszer megvalósításának részeként az alábbi módszerek alkalmazhatók a munkatársak befolyásolására:

Kényszer – a büntetéstől való félelem alapján.

Jutalom (ösztönző) - anyagi és erkölcsi ösztönzőrendszerek formájában jön létre. Az ösztönző rendszer hatékonyabb, mert sokkal kevesebb ellenállásba ütközik az alkalmazottak részéről, mint egy kényszerítő rendszer.

Szolidaritás (közvetlen motiváció) - elsősorban az egyén legmagasabb szükségleteinek kielégítésére összpontosít: az elismerés és az önmegvalósítás szükségletére. Tartalmazza a rábeszélést, az inspirációt, a cinkosságot, a munkalelkesedés fenntartását, a javaslatot. Ennek a motivációs módszernek a használatának korlátai: sok időt vesz igénybe, a vezető sajátos készségekkel és kellően magas szintű alkalmazotti kultúrával rendelkezik. Ez a módszer különösen hatékony olyan körülmények között, ahol szükség van egy bizonyos erkölcsi és pszichológiai légkör kialakítására a munkavállalók egyetlen csapatba való egyesítéséhez.

Ezért a munkavállalók munkamotivációjának fenntartása érdekében a vállalkozás motivációs politikáját folyamatosan finomítani kell a tervezett javadalmazás mértékének és szerkezetének a munkavállalók egyéni tényleges elvárásaival való összehasonlítása terén. Azonos szükségletek esetén azonban különböző embereknek eltérő indítékai lehetnek, ami az egyes személyek egyéni jellemzőivel magyarázható. Nem kevésbé fontos a munkamotiváció, amely a munka tartalmával, hasznosságával, a munkavállaló önmegvalósítási lehetőségeivel függ össze. Ezért a hatékony munkaerő-motiváció a munka lényegének folyamatos megújulását, a munkafeladatok és a tevékenységi kör javítását jelenti.

1.2 Személyzeti motivációs politika a szervezetben

A személyi motivációs politikának meg kell határoznia az ösztönzés mértékét és szükségességét is: minél tökéletesebbek a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok, minél magasabb a szervezeti kultúra és a személyzet minősége, annál kisebb az igény a további munkaerő-ösztönzésre. Külső stimuláció pozitív és negatív módszerek- ez csak az egyik oldala a motivációnak. Hatékonyabb a motiváció, amely magából az emberből fakad, mint a nagy hatékonysággal való munkavégzés vágya és a munkája eredményei iránti érdeklődés. Az embernek ez az állapota az igazi motiváció.

A személyzeti motivációs politika másik aspektusa a státuszmotiváció, amely egy személy magasabb pozícióba kerülésének, felelősségteljesebb és tekintélyesebb munkának a vágyához kapcsolódik.

A személyzet motiválása irányítási módszerekkel történik, amelyek a következőkre oszthatók:

- adminisztratív - ez az alany közvetlen központosított befolyása a vezérlőobjektumra. Olyan viselkedési motívumokra összpontosítanak, mint a munkafegyelem iránti igény, a kötelességtudat, az ember azon vágya, hogy egy adott szervezetben dolgozzon, a munkakultúra;

A közgazdasági motivációs módszerek közvetett vezetői befolyásoló jellegűek, azaz. használatuk során nem számíthat automatikus eredményre. Ezek a módszerek az emberek viselkedésének anyagi motívumainak felhasználásán alapulnak, velük szemben a fő követelmény az individualizáció, azaz. minden munkavállalónak meg kell kapnia azt, amit megérdemel a munkavégzés végeredménye és az egyéni anyagi jutalmak kialakítására szolgáló egységes rendszer megléte tekintetében;

- a szociálpszichológiai vezetési módszerek olyan szociálpszichológiai légkör kialakítására és fenntartására szolgálnak a szervezetben, hogy a munkavállaló mindent megtegyen a szervezet céljainak elérése érdekében, és minden lehetősége meglegyen az önfejlesztésre a választott irányba általa.

A modern menedzsmentben az ösztönző módszerek más csoportjait is alkalmazzák: az anyagi és nem anyagi ösztönzőket.

A munkaösztönző rendszerben a bérek vezető helyet foglalnak el. A munkaerőköltség a következőkből áll: alapbér; kiegészítő bérek; egyéb ösztönző és kompenzációs kifizetések díjazás formájában.

A nem pénzügyi ösztönzők célja, hogy növeljék az alkalmazottak lojalitását a szervezethez, miközben csökkentik az alkalmazottak munkaerőköltségeik kompenzációjának költségeit. Az immateriális olyan ösztönzők, amelyeket nem készpénz vagy nem készpénz formájában kapnak a munkavállalók, de a szervezettől befektetést igényelhetnek, ezek a következők:

- szociális ösztönzők (biztosítás, orvosi ellátás, utalványok);

- szociálpszichológiai vagy morális stimuláció (nyilvános elismerés, presztízs a szervezetben);

- kreatív ösztönzés (szakmai fejlődés);

- stimuláció szabadidővel (szabadidő, kiegészítő szabadság).

A szervezet motivációs politikájának megvalósításához szükséges a személyzeti motivációs rendszer modelljének kidolgozása, mint egy fejlődő, komplex célrendszer, amely biztosítja a vállalkozás és a személyzet érdekeinek egységét. E rendszer fejlesztési folyamatának folyamatosnak kell lennie, és azonnal reagálnia kell a vállalat belső és külső környezetében bekövetkezett változásokra.

A személyzeti motivációs rendszer modellje közvetlenül tükrözi a személyi motivációs folyamat vállalaton belüli megvalósításának folyamatát. A személyzeti motivációs rendszer modelljének a vállalkozás stratégiai fejlesztési tervére kell épülnie, amely alapján kidolgozzák a vállalkozás személyzeti menedzsment stratégiáját és motivációs politikáját. A személyi motivációs rendszer modelljét a ábra mutatja. egy.

Továbbá sor kerül a vállalkozásnál meglévő motivációs rendszer diagnosztikájára, amely egyúttal lehetővé teszi a vállalat belső és külső környezetének azon főbb tényezőinek meghatározását és elemzését, amelyek befolyásolják a személyzetirányítási folyamatot és a munkavállalók motivációját, amelyek azonosítja a lehetséges akadályokat és lehetőségeket a motivációs modell fejlesztésében.

A motivációs rendszer modelljének kialakítása és bevezetése megköveteli a vállalatirányítás szervezeti felépítésének és mindenekelőtt a személyzeti menedzsment szolgáltatásának optimalizálását.

Rizs. 1. A vállalati személyzeti motivációs rendszer modellje

A motivációs rendszer kialakítása során meghatározzák a felépítésének technológiáját, a személyzet motivációs befolyásolására szolgáló módszerek és eszközök megválasztását.

ábrán. Az 1. ábra a személyzeti motivációs rendszer fő anyagi és nem anyagi összetevőit mutatja, amelyek lehetővé teszik, hogy a modell működéséből a lehető legnagyobb pozitív eredményt érje el. Azonban minden vállalkozásnál folyamatosan tanulmányozni és nyomon kell követni a munkavállalók igényeinek és személyes prioritásainak változásait felmérések vagy kérdőívek segítségével. A vállalkozás személyi motivációs rendszerének modellje lehetővé teszi a személyi motiváció kezelésének komplex szervezeti, technológiai és társadalmi-gazdasági feladatainak megoldását, és olyan rendkívül hatékony csapat létrehozását, amely biztosítja a vállalkozás előrehaladott fejlődési ütemét és piaci sikerét.

Így a következő következtetések vonhatók le: a motiváció egy ösztönző, bármely cselekvés oka, egy személy aktív állapota, amely arra készteti, hogy egyéni vagy csoportos szükségletek kielégítését célzó cselekvéseket hajtson végre. A személyzet motiválása irányítási módszerekkel történik: adminisztratív, gazdasági, szociálpszichológiai. A korszerű gazdálkodásban az anyagi és nem anyagi ösztönzés. A motivációs politika vállalkozásnál történő megvalósításához szükséges a személyi motivációs rendszer olyan modelljének kidolgozása, amely biztosítja a vállalkozás és a személyzet érdekeinek egységét.

2. A gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek személyzetének motivációs környezetének elemzése

gyógyszertári kiskereskedelmi személyzet motivációja

Elemezzük egy magángyógyszertári lánc (CHAS) javadalmazási rendszerét.

A HOUR-ban az alkalmazottak fizetését a következő képlet szerint számítják ki:

(1)

ahol: fizetés - számított munkabér;

O - fizetés;

H a ledolgozott órák száma;

LF - a havi órák normája;

DS - szolgálati időért járó kiegészítő fizetés;

TP - aktuális prémium;

DP - kiegészítő bónusz;

КВ a kereskedelmi forgalomra vonatkozó terv teljesítési együtthatója.

A fizetés állandó, és a kiskereskedelmi részleg (RP) vezetőinek 16 500 rubel, a gyógyszerészek esetében 12 100 rubel. és a gyógyszerészek számára - 11 000 rubel.

Az aktuális prémium is állandó érték, és a menedzserek nagyságát az RP forgalmától függően határozzák meg:

A Lengyel Köztársaság forgalmával kevesebb, mint 1,5 millió rubel. a fej jelenlegi bónusza havi 3300 rubel lesz,

1,5-2,5 millió rubel forgalommal. - 6600 rubel,

Több mint 2,5 millió rubel forgalommal. - 8800 rubel.

Az első táblázat alkalmazottai számára a jelenlegi bónuszt az RP havi forgalma is meghatározza, és összege 3300 rubel, illetve 4400 rubel. vagy 5500 RUB

A szolgálati idő után járó pótlék a gyógyszertári lánccal (AS) fennálló munkaviszony időtartamától függ, és a következő képlet alapján számítják ki:

DS = 500 S H RUB, (2)

ahol: DS - szolgálati időért járó kiegészítő fizetés,

С - HOUR munkatapasztalat években.

A szolgálati időért járó kiegészítő kifizetés maximális összege 2500 rubel, azaz. a munkavállaló fizetését 500 rubel növelik. a szervezetben eltöltött minden évre az első 5 évben, majd a növekedés leáll. Ez a fajta a kiegészítő kifizetések nem függenek a betöltött pozíciótól.

Az RP munkájának eredménye alapján a munkavállalók számára kiegészítő prémiumot számítanak ki: minden gyógyszertár esetében a havi forgalomra vonatkozó tervet készítenek, és ha a tervezett értéket elérik, az RP minden alkalmazottja teljes kiegészítő prémiumot kap. . A terv 85-100%-os teljesülése esetén a prémium összege újraszámításra kerül a terv teljesülési arányának figyelembevételével, a terv 85%-nál kisebb teljesülése esetén pedig az RP dolgozói. nem kap további bónuszt. Az RP-terv túlteljesítése nem növeli a munkavállalói juttatások összegét. A további bónuszok maximális összege az RP vezetői számára 5000 rubel, a közönséges szakemberek számára - 3000 rubel.

Így csak a forgalmi terv teljesítésének vagy nem teljesítésének ténye befolyásolja a HR-esek bérének nagyságát. Ez a rendszer a bérszámítás nem ad vezetői karokat a javadalmazás segítségével történő személygazdálkodáshoz, hiszen a munkavállalók személyes teljesítménye és feladataik ellátásának minősége nem tükröződik a javadalmazásban. Ez alapján a fizetés ebben a szervezetben nem tölti be motivációs funkcióját.

Az elvégzett munka tartalma, az elvárásoknak való megfelelés nagy hatással van a dolgozói elégedettségre. Az RP vezetők munka tartalmával való elégedettségének alaposabb vizsgálatához GAP elemzés készült, amely lehetővé teszi az elvégzett munkával kapcsolatos elvárások és a tényleges teljesítmény közötti eltérések meghatározását. Ebből a célból egy kérdőívet dolgoztak ki, amely 13 kérdést tartalmaz az RP vezetői számára jelentős munkatartalmi jellemzők szintjének felmérésére, amelyet a válaszadóknak az elvárásaik szintjének megfelelően kellett értékelniük, ill. tényleges értékük (1. melléklet).

Az RP CHAS vezetőitől kapott kérdőívek feldolgozásának eredményeit az 1. táblázat tartalmazza.

Asztal 1

A HR HR vezetők munkatartalmi jellemzőinek (HR) várható és tényleges szintjei

SR jellemzők	Várt szint, %	Tényleges szint, %
Autonómia
Sokféleség
Jelentőség
Visszajelzés a munkából

Bizonytalanság
Konfliktus
Bonyolultság
Meglepetés
Magának a folyamatnak a javítása
Cselekedve tanulás
Elégedettség munka eredményeit
Felmerülő problémák megoldása és az akadályok eltávolítása

A legmagasabb elvárt szint az SR olyan jellemzőinél, mint a sokszínűség (88%) és a munkahelyi tanulás (88%). Ez azt jelzi, hogy az RP CHAS vezetői olyan munkát szeretnének végezni, amely különféle cselekvések elvégzését, sokrétű ismeretek és készségek alkalmazását igényelné, ugyanakkor lehetővé tenné új ismeretek megszerzését, tapasztalatok gyarapítását. A legalacsonyabb várható érték a konfliktus (45%), amely a különböző felek közötti ellentmondások, nézeteltérések gyakoriságát jellemzi. Ugyanakkor a tényleges konfliktusszint magasabb a vártnál, és a GAP-rés értéke az SR ezen jellemzőjére a legnagyobb (14%).

Szintén nagy különbség van a „Felmerülő problémák megoldása és az akadályok elhárítása” (9%) és az „Autonómia” (-8%) SR jellemzők várható és tényleges szintje között. Az autonómiát jellemző GAP-rés negatív értéke azt jelzi, hogy az RP vezetői ebben a szervezetben nem kapnak kellő önállóságot a munkájuk során.

Az SR-nek a bizonytalanság (0%), a váratlanság (-1%) és a szignifikancia (1%) jellemzői felelnek meg leginkább az RP-vezetők elvárásainak. Ez azt jelenti, hogy az RP vezetői számára az általuk végzett munka optimálisan szabályozott, a problémák és akadályok gyakorisága, valamint a munkájuk eredményeinek hatása a többi ember életére és tevékenységére a lehető legközelebb van. a kívánt szintre.

Az IAS RP vezetőinek kérdőíveinek feldolgozása eredményeként kapott adatokat a 2. táblázat tartalmazza.

Az IAS RP vezetői munkájuktól a mások számára magas jelentőségű (91%), a munkafolyamat során új ismeretek és készségek magas szintű elsajátítását (89%), valamint nagyfokú bizonytalanságot várnak el. (89%), azaz programozatlan munka végrehajtása a végrehajtási módszerek megválasztásával.

2. táblázat

Az IAS RP vezetőinek SR várható és tényleges teljesítményszintjei

SR jellemzők	Várt szint, %	Tényleges szint, %
Autonómia
Sokféleség
Jelentőség
Visszajelzés a munkából

Bizonytalanság
Konfliktus
Bonyolultság
Meglepetés
Magának a munkafolyamatnak a javítása
Cselekedve tanulás
Elégedettség a munka eredményével
A felmerülő problémák megoldása és az akadályok elhárítása

Ugyanakkor az elvégzett munka tényleges jelentőségének szintje teljes mértékben megfelel az elvárásoknak, és a munkafolyamatban a tanulás szintje valamivel alacsonyabb a kívántnál (GAP-gap -3%). A munka tényleges bizonytalansági szintje is alacsonyabb az RP vezetői által vártnál. Ez azt mutatja, hogy a szervezetben az RP vezetői nem kapnak kellő önállóságot a céljaik elérésének módjainak megválasztásával kapcsolatos kérdések megoldásában.

A legalacsonyabb várható érték rendelkezik az SR „konfliktus” karakterisztikájával, ugyanakkor a legtöbb nagyon fontos rés: a tényleges arány 26%-kal magasabb a kívántnál.

Az IAS RP vezetői arra számítanak, hogy az általuk végzett munka kevésbé lesz nehéz (GAP gap 11%), kiszámíthatóbb (GAP gap 15%), a problémák és a megoldásra váró akadályok gyakorisága alacsonyabb lesz a jelenleginél ( GAP-rés 16% ). Az olyan SR jellemzők esetében, mint az „autonómia”, „elégedettség az eredményekkel” és „diverzitás” a szervezetben a tényleges szint a kívánt szint alatt van, így az RP vezetőinek hiányzik a munkavégzés önállósága, teljesítménye. különféle tevékenységeket, különféle ismereteket és készségeket alkalmaznak, aminek eredményeként a munkájuk eredményével való elégedettség csökkenéséhez vezetett.

Az RP rendes alkalmazottainak a közvetlen felettesekkel való kapcsolatával kapcsolatos elégedettségének vizsgálatát ugyanazzal a módszerrel végeztük, mint az RP vezetőinek az AU felső vezetésével való kapcsolatával való elégedettségét.

105 rendes alkalmazott kérdőívének feldolgozása során nyert értékek, több több értéket az RP vezetőinek kérdőíveiből nyert. Ugyanakkor a kapcsolatot jellemző mutatók megoszlása mindkét foglalkoztatotti kategóriában gyakorlatilag azonos (3. táblázat).

3. táblázat

Az RP AS vezetői és a CHAS felső vezetésével járó rendes alkalmazottak közötti kapcsolat értékelése

A legalacsonyabb minősítést az egyes alkalmazotti kategóriákban a jellemző „konzisztencia” kapta (70% az RP vezetőinél és 74% a rendes alkalmazottak körében), melynek értéke azt mutatja, hogy a felső vezetés intézkedései, döntései az EJT-t az RP vezetői nem mindig tekintik következetesnek és logikusnak. Ugyanez a kép figyelhető meg a hétköznapi munkások hozzáállásában az RP vezetőihez. Feltételezhető, hogy ennek oka a szervezet céljaira és célkitűzéseire vonatkozó információk hiánya, amelyeket a felső vezetés biztosított, és amelyet a közvetlen vezetők közölnek csapataikkal.

A delegáltság szintje (71%, illetve 76%) szintén alacsony értékelést kapott az RP alkalmazottaitól. A felső- és középszintű vezetés kapcsolatához hasonlóan az RP rendes alkalmazottai a szabadság hiányát tapasztalják szakmai tevékenységükben, és fokozott kontrollt az RP vezetői részéről.

A Lengyel Köztársaság beosztású alkalmazottai a közvetlen felettesük irántuk tanúsított törődést és odafigyelést értékelték a legmagasabbra (85%). Az RP vezetői és beosztottjaik közötti fokozott odafigyelés a felső vezetés és az RP vezetői közötti kapcsolathoz képest azzal magyarázható, hogy az RP távol van a központi irodától, ami csökkenti a közti interakciók gyakoriságát. őket.

Az önkormányzati gyógyszertári hálózat (MAC) dolgozóitól kapott kérdőívek feldolgozásának eredményeit a 4. táblázat tartalmazza.

4. táblázat

Az AU RP vezetői és a rendes alkalmazottak közötti kapcsolat értékelése a MAS felső vezetésével

Az IAS rendes alkalmazottai nagyra értékelték a közvetlen felettesükkel fennálló kapcsolatot. Az RP alkalmazottai és vezetői közötti kapcsolat átfogó értékelése szinte minden mutató esetében 5%-kal magasabb, mint az átlagos és a vezetők közötti kapcsolat értékelése. a legmagasabb szintek menedzsment.

A MAS-ban nem találtak statisztikailag szignifikáns különbséget azon viszony között, ahol az RP vezetője beosztottként működik, és azon viszony között, amelyben az RP vezetője a főnök a beosztottai számára. A tanulmány eredményei azt mutatják, hogy a felső és középvezetői szint között kialakult kapcsolatok jelentős hatással vannak a vezető és a beosztott kapcsolatára az RP AS-ben. Ez a tény aláhúzza annak nagy jelentőségét, hogy bizalmi kapcsolatot kell kialakítani az AU vezetése és az RP vezetői között.

3. A gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeiben dolgozók motiváltságának növelése

Tekintsük a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek vezetőinek teljesítményét értékelő integrált rendszer elvi modelljét, amely a P. Drucker által a célok szerinti menedzsment (MBO) koncepcióján alapul (2. melléklet).

Az üzemvezetők motivációjának növelésére az üzemvezetők és az átlagos gyógyszertári dolgozók teljesítményértékelésére átfogó rendszert dolgoztak ki, amely az üzemi dolgozókkal való hatékony szerződéskötés alapját képezi.

Az Orosz Föderáció kormányának 2012. november 26-i N 2190-r rendeletével jóváhagyott, az állami (önkormányzati) intézmények javadalmazási rendszerének fokozatos javítására vonatkozó 2012-2018-as program szerint: A hatályos szerződés munkaviszony. szerződést a munkavállalóval, amely meghatározza a munkaköri feladatait, a javadalmazás feltételeit, a munkaeredménytől és a nyújtott szolgáltatások minőségétől függő ösztönző kifizetések kiosztásának mutatóit és teljesítménykritériumait, valamint a szociális támogatási intézkedéseket.

Jelen dokumentum megvalósítása lehetővé teszi az RP vezetők azon feladatainak konkretizálását, amelyek megfelelő ellátásáért a fizetés fizetési részét folyósítják, az AU-ban előírt kompenzációs kifizetések rendszerezését, valamint kritériumok kidolgozását. az RP-vezetők teljesítményének értékelésére, amely alapján kerül megállapításra a kereset bónuszrészének összege ... Így az RP vezetői egyértelműen megértik, hogy munkatevékenységük mely területeire kell odafigyelniük a munka minőségének javítása és a béremelés érdekében.

A vizsgált értékelési rendszer megvalósítása két irányban történik:

1) A bérek bónuszrészének KPI-n alapuló számítási rendszerének bevezetése - a munkavállalói teljesítmény havi értékelésének eszközeként;

2) Az RP vezetőinek éves belső minősítésének lebonyolítása - az év végén elért eredmények értékelésének eszközeként feltételes kategóriák (első, második, harmadik) kijelölésével.

A KPI-rendszer az AU-ban a megfogalmazott célok alapján kerül kialakításra, ezért nemcsak személyi javadalmazási rendszernek, hanem a szervezet átfogó céljainak elérését szolgáló rendszernek is tekinthető.

A KPI-k követelményei:

A KPI-nek tükröznie kell a munkavállaló tevékenységének kulcsfontosságú funkcióját;

A KPI-nek kezelhetőnek kell lennie, pl. a munkavállaló munkaköri feladatai keretein belül befolyásolhatja a mutató értékét.

Az egyes pozíciókra vonatkozó KPI-mutatókat a munkaköri leírások és a funkcionális felelősségek alapján alakítják ki. A kulcsfontosságú funkciók értékelésének kritériumai lehetnek: az elvégzett munka minősége, a munka időtartama, az elvégzett munka költsége, hatékonysága vagy termelékenysége.

A KPI meghatározása után az egyes mutatók arányát a következő elv szerint határozzuk meg: minél fontosabb a mutató, annál nagyobb a fajsúlya. Fajsúly A KPI nem lehet 50%-nál nagyobb és 5%-nál kisebb. A KPI fajsúlyainak összege 100%. Egy szervezet nem rendelkezhet 7-nél több KPI-vel a vezetők számára, és 5-nél több a hétköznapi alkalmazottakkal.

A KPI rendszerben a bérszámfejtés a következő képlet szerint kerül kiszámításra:

Fizetés = Fizetés + (a fizetés %-a) (Súly KPI x K1 + Súly KPI x K2 + ... + Súly KPI x Kn), (3)

ahol: К - korrekciós tényezők, attól függően, hogy a munkavállaló milyen mértékben hajtja végre a KPI-t.

A teljesítménymérés lehet egyszintű vagy többszintű. Egyszintű mérésnél a cél és az eredmény összehasonlítása történik, miközben a korrekciós tényezőket nem alkalmazzák, és ennek a mutatónak a prémiumát vagy fizetik, vagy nem. Többszintű mérésnél a korrekciós tényező a tervteljesítés százalékos arányával egyenlő százalékban fejezhető ki.

A KPI rendszer használatának előnyei:

1) A személyzet motivációja közvetlenül kapcsolódik a szervezet üzleti céljainak eléréséhez.

2) Az irányítási rendszer optimalizálása és hatékonyságának javítása.

3) A gyenge pontok azonosítása a szervezet tevékenységében azok további fejlesztése érdekében.

4) A legígéretesebb tevékenységi területek meghatározása.

5) Minden alkalmazott felelősségének növelése a munkaterületükért.

6) A javadalmazási rendszer bevezetésének hatása mérhető és kiszámítható.

7) A rendszer segítségével anyagi és nem anyagi ösztönzőkkel egyaránt ösztönözheti a dolgozókat.

8) Növekszik a dolgozók motiváltsága, a kitűzött célok elérése iránti vágy.

9) Növekszik a munkatársak szervezeti lojalitása.

A KPI rendszer bevezetése, ahogy azt a világgyakorlat is mutatja, 10-30%-kal növeli a vállalkozás profitját annak köszönhetően, hogy a dolgozók jobban koncentrálnak az eredményre, a motivációjukra és a cég iránti lojalitásukra.

Annak ellenére, hogy egyes JSC-kben a KPI javadalmazási rendszert alkalmazzák, és szinte mindenhol alkalmazzák az RP-menedzserek minősítését, ezeknek a módszereknek a gyakorlati megvalósítása elválik a szervezet céljaitól, az alkalmazottak munkaköri kötelezettségeitől, és nem kapcsolódik a szervezethez. kultúra (OC), szervezeti lojalitás (OL) és általános elégedettség (OU) a munkával. Ezért felmerült a feladat, hogy a KPI rendszert használva, a korábban vizsgált, az oktatási intézményt a szervezetben végzett munkán keresztül befolyásoló tényezőket és a tanúsítási rendszert figyelembe véve olyan eljárást dolgozzanak ki a hatékony szerződés végrehajtására, amely nemcsak objektív értékelést tesz lehetővé. a terv mutatói, de ösztönzik a munkavállalót a professzionalizmus fejlesztésére, valamint a munkavállalói elégedettség növelésére azokon a szakmai tevékenységi területeken, amelyek a legkisebb elégedettséget okozzák.

Így az RP vezetőivel való munka során a legproblémásabb területek a javadalmazási rendszer, a felsőbb vezetéssel való kapcsolatok, különösen a tevékenységük feletti fokozott kontroll, valamint az alacsony motiváció a szakmai színvonal javítására. Ezeknek a tényezőknek a befolyása optimalizálható, és ezzel növelhető az RP vezetőinek munkával való elégedettsége. A hatályos szerződés és a személyzet teljesítményének átfogó értékelési rendszerének megvalósítása a javasolt változatban jelentős előkészítő munkát igényel.

Vegyünk egy példát egy KPI-mátrix kidolgozására az RP AS személyzet számára:

Az AU a következő célokat tűzte ki a folyó évre: a forgalom növelése, a szolgáltatás minőségének javítása, a meglévő eszközök maximális kihasználása, valamint a teljesítményfegyelem javítása a vezetés minden szintjén. A szervezet ezen céljai tükröződtek az RP vezetőinek KPI mutatóiban. Az 5. táblázat példát mutat be a KPI-mutatók hatékonysági együtthatóinak kiszámítására.

5. táblázat

Az RP AS vezetőjének KPI-mátrixa és a teljesítménytényezők


	A forgalom növekedése	RP forgalom
	A meglévő eszközök maximális kihasználása	Forgalom árucikk készletek
		Az illikvid javak részesedése a teljes áruegyenlegben
	A szolgáltatás minőségének javítása	Az ügyfelektől érkező követelések száma
	Fokozás előadó diszciplínák	Mennyiség idő előtt biztosított dokumentumokat

A KPI fajlagos súlyai alapján látható, hogy az AU számára a legjelentősebbek a forgalom növekedését és a meglévő eszközök kihasználásának maximalizálását tükröző mutatók. Az „ügyfelektől érkező követelések száma” KPI mutató 0-ra van állítva, ami azt jelenti, hogy ha legalább egy ügyfél panasz érkezik, akkor ennek a KPI-nek a díja nem kerül kifizetésre.

Ebben a számítási rendszerben csak a KPI-1 fókuszál az elemzett mutató növelésére, az összes többi KPI a mutatók csökkentésére irányul. Ezért a KPI-1 teljesítménymutatót a mutató tényleges szintjének a tervezetthez viszonyított arányaként, a többi KPI-t pedig a mutató tervezett szintjének a ténylegeshez viszonyított arányaként számítják ki. Az AU jóváhagyta a KPI hatékonysági együttható 0,8 küszöbértékét. A példában a KPI-3 hatékonysági együttható kisebb, mint 0,8, és a prémium az ezt a mutatót nem fizetik ki.

Az RP AS vezetőjének fizetése 25 350 rubel. A fizetés és a bónusz rész aránya 70/30, így a bónuszrész tervezett összege 11 000 rubel lesz. A kapott hatékonysági együtthatókat figyelembe véve a bónuszrész tényleges mérete megegyezik:

Ezután: a bérek teljes összege 25 350 + 9 050 = 34 400 rubel.

Az AU célkitűzései alapján az AU RP rendes alkalmazottai KPI-mutatóit is meghatározták. Egy számítási példa látható a 6. táblázatban.

6. táblázat

Az RP AS rendes alkalmazottainak KPI-mátrixa és a teljesítménymutatók

Az AU-ban a gyógyszerész fizetését 18 000 rubelben határozzák meg. A bérek és a prémium részek, valamint az RP vezetőinek aránya 70/30. A tervezett díj 7700 RUB.

A jelenlegi prémium számítása a teljesítményarányok figyelembevételével a következőképpen alakul:

A KPI-4 teljesítménymutatója kisebb, mint az ebben az AS-ben meghatározott küszöbérték, ezért ennek a mutatónak a felára nem kerül kifizetésre.

A teljes fizetés: 18 000 + 6 143 = 24 143 rubel.

Az RP-menedzserek motivációjának növelése érdekében professzionalizmusuk fejlesztése és a jóváhagyott KPI-célok elérése érdekében javasolt átfogó személyi teljesítményértékelési rendszerünk keretében az RP-menedzserek éves minősítését javasoljuk. Ebben az esetben a tanúsítás céljai a következők:

Az RP vezetőinek előző időszaki teljesítményeredményeinek értékelése;

Visszajelzések fogadása a középvezetői szinttől a fő tevékenységi területeken;

A gyengeségek azonosítása és a képzési igény meghatározása, a szükséges készségek kialakítása az RP vezetői körében.

Az RP vezetőinek értékelésére vonatkozó kritériumok kialakításánál a gyógyszertári vezetők munkaköri feladataira, valamint a szervezet és RP jóváhagyott céljaira kell épülni.

A javasolt tanúsítási rendszerben az RP vezetők teljesítményértékelését 2 irányban kell elvégezni:

1) Szakmai ismeretek és készségek, beleértve a gyógyszertári választék, a gyógyszerészeti tevékenységet szabályozó szabályozó dokumentumok ismeretét, a szervezeten belüli szabályok és tevékenységi normák ismeretét, valamint az aktív értékesítési ismereteket, az AU-ban működő számítógépes programok és szoftverek ismerete.

Az RP vezetőinek elégedettségi szintjére vonatkozó adatok gyűjtése kiemelt jelentőséggel bír az éves értékelés lebonyolítása során. Erre a célra javasolt egy E.A. Sharapatova módszertana alapján kidolgozott kérdőívet használni. (3. melléklet).

Ennek az értékelési rendszernek a használata lehetővé teszi az AU vezetése számára, hogy azonosítsa az egyes vizsgált motivációs tényezők (MF) jelentőségét, és meghatározza: a munkavégzés szintjét, az RP vezetőinek különböző MF-ekkel való elégedettségi szintjét. A több év alatt felhalmozott, ezzel a módszertannal nyert adatok lehetővé teszik mind a munka prioritásainak változását, mind az alkalmazottak oktatási intézményi szintjének változását, valamint következtetések levonását a munkavégzés hatékonyságának mértékére vonatkozóan. a vállalatnál követett személyzeti és motivációs politikát.

A kidolgozott tanúsítási formanyomtatványnak érthetőnek kell lennie a tanúsítás minden résztvevője számára, lehetővé kell tennie a tanúsítási folyamat során megszerzett összes szükséges információ megadását, valamint kényelmesnek kell lennie az eredmények további feldolgozásához.

A tanúsítási folyamat megtervezése. Az RP-menedzserek tanúsítási rendszerének kidolgozása során meg kell határozni:

A tanúsítás időzítése, a tevékenység szezonalitásának figyelembevételével, az egyéb tervezett tevékenységek ütemezése. Mindezeket a tényezőket figyelembe kell venni, hogy a tanúsításban résztvevőknek lehetőségük legyen arra alaposan felkészülni, és maga az eljárás is nyugodt légkörben zajlik.

Az értékelés lebonyolításának módszerei. A kiválasztott szempontoktól függően a szakmai ismeretek és készségek felmérése tesztelés, gyakorlati feladatok vagy interjúk formájában történhet. A teljesítményeredmények értékelését szükségszerűen interjú formájában kell elvégezni.

Csak személyes beszélgetés során lehet az RP vezetőivel megbeszélni az elért eredményeket, a nehézségeket, amelyekkel ebben az időszakban szembe kellett nézni, azonosítani lehetséges módjai megszüntetésüket, valamint felvázolják a fejlesztés módjait. Annak érdekében, hogy ez az interjú hasznos és eredményes legyen, a minősítő interjú előtt össze kell gyűjteni és ki kell dolgozni az összes szükséges jelentést, és az adatfeldolgozás eredményei alapján egyértelműen meg kell fogalmazni az egyes RP-vezetőkkel megvitatandó kérdéseket vagy témákat.

A tanúsítás szakaszainak eljárása. Az általunk javasolt minősítési rendszer keretében először a szakmai tudás és az oktatási intézmények színvonalának felmérése, majd a munka eredményének megvitatása javasolt.

Az igazolásra vonatkozó előírások, pl. határozza meg azt az időt, amely egy RP menedzser tanúsításához szükséges.

Az igazolási folyamat során gyűjtött adatok feldolgozásának időtartama, valamint az igazoltatásban résztvevők által azokkal való megismerkedés időtartama.

A kapott eredmények értékelésére szolgáló rendszer. Javasoljuk az éves minősítés eredményei alapján belső szervezeti kategóriák kijelölését: első, második és harmadik. Minden kategória esetében meg kell határozni a küszöbértékeket az értékelt kritériumok szerint.

Az RP vezetőinek fizetésére vonatkozó tanúsítási eredmények tükrözésének rendszere. Véleményünk szerint a legoptimálisabb a hozzárendelt kategória utáni pótdíj bevezetése, amelynek mértéke egy éves időtartamra érvényes megállapodásban jelenik meg a kártérítési kifizetések között. A tanúsítás minden feltételének és szabályának tükröződnie kell a tanúsítási szabályzatban vagy az AU más belső dokumentumában.

Integrált személyzeti teljesítményértékelési rendszer tesztelése és bevezetése: a KPI rendszeren és a tanúsítási rendszeren alapuló javadalmazási modellek kidolgozása után az egységes tanúsító bizottságnak (EAC) több RP-n alapuló pilot projektet kell végrehajtania. A kísérleti projektben részt vevő RP-k azok az RP-k, amelyek átlagos létszámmal rendelkeznek az üzemben, és átlagos teljesítménymutatókkal rendelkeznek. A kiválasztott RP vezetőinek pozitívan kell hozzáállniuk a megvalósításhoz új rendszerértékeli a munka eredményeit, valamint képes az EAC számára részletes tájékoztatást adni a megvalósított rendszer pozitív és negatív oldalairól.

Az EAC-tagoknak meg kell ismertetniük a kísérleti projekt minden résztvevőjét az új rendszer összes eljárásával, el kell magyarázniuk az egyes kiválasztott KPI-mutatók jelentését, az új bérszámfejtési rendszer módszerét, a tanúsításhoz választott kritériumokat, és feltétlenül közölniük kell a változások céljait. Azt is egyértelműen be kell mutatni, hogy a tervezett célok elérése és a minősítés sikeres megszerzése esetén mennyivel emelkedik az RP alkalmazottainak és vezetőinek fizetése.

Az új rendszer bevezetésének első lépése a kísérleti projekt keretében a célok kitűzése és a KPI-k alapján a fizetések kiszámítása a kiválasztott RP vezetői és rendes alkalmazottai számára.

3 hónap elteltével kerülhet sor az első vezetői minősítésre, amely során az RP munkájában ezen időszak alatt bekövetkezett változásokat is értékelik. Ha az új, KPI-alapú javadalmazási rendszer bevezetése nem hozza meg a kívánt eredményt, fel kell tárni a lehetséges okokat és meg kell tenni a szükséges módosításokat. Ebben a szakaszban különösen fontosak az RP adatkezelők visszajelzései.

Ha a rendszer működik, és a tervezett mutatókat elérik, akkor folytathatja a rendszer megvalósítását az AU összes operációs rendszerében. A hatályos szerződésre való átállásról és a szervezet dolgozóinak munkaeredményeinek értékelésére szolgáló új rendszerről egyúttal legalább 2 hónappal korábban be kell jelenteni.

Az új munkaeredmény-értékelési rendszer bevezetése előtt az EAK-tagoknak minden munkavállalói kategóriára be kell mutatniuk az új javadalmazási rendszert, hogy minden munkavállaló egyértelműen megértse, milyen munkája eredménye és milyen mértékben befolyásolja közvetlenül a munkavállalók létszámát. bérek. Is fontos szempont annak a kérdésnek a tisztázása, hogy hogyan és milyen időkeretben valósul meg a munkavállalói tevékenység eredményeinek nyomon követése.

A bevezetett KPI-alapú javadalmazási rendszer csak akkor fejti ki motiváló hatását a személyzetre, ha az minden dolgozó számára érthető.

Következtetés

A munkavállaló motivációs attitűdjeinek ismerete, a szervezet személyes céljainak és célkitűzéseinek megfelelő kialakításának és irányításának képessége a modern üzleti élet legfontosabb kérdése.

V lejáratú papírok figyelembe veszik a gyógyszertárban dolgozók motiváltságát.

A munka elméleti részében a személyzeti motiváció fogalmát, lényegét és a szervezeti személyzeti motiváció politikáját tárgyaljuk. A munkamotiváció lényege a munkavállaló azon vágya, hogy saját szükségleteit kielégítse (különböző juttatások megszerzése) munkaerő segítségével. A szervezetek használják különböző módszerek a munkavállalók eredményes teljesítményének növelését célzó motiváció. A személyzet motiválása irányítási módszerekkel történik, amelyek a következőkre oszthatók: adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai. A modern gazdálkodásban anyagi és nem anyagi munkaerő-ösztönzőket alkalmaznak. A motivációs politika megvalósításához a szervezetek kidolgozzák a személyzeti motivációs rendszer modelljét, mint egy fejlődő, átfogó célrendszert, amely biztosítja a vállalkozás és a személyzet érdekeinek egységét.

A második fejezetben a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek személyzetének motivációs környezetét elemezzük: egy magán patikalánc javadalmazási rendszerét elemezzük; elemezték a személyzet által végzett munka tartalmával való elégedettséget; elemezte a hétköznapi alkalmazottak kapcsolatát a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek vezetőivel.

A harmadik fejezetben a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeiben dolgozók motivációjának növelését célzó intézkedésekre teszünk javaslatot: a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek vezetőinek teljesítményét értékelő integrált rendszer koncepcionális modelljét vizsgáljuk; egy példát vettek figyelembe a KPI-mátrix kidolgozására az RP Atomerőmű személyzete számára; kidolgozásra került a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegvezetőinek minősítési rendszere. A bevezetett KPI-alapú javadalmazási rendszer csak akkor fejti ki motiváló hatását a munkatársakra, ha az minden dolgozó számára érthető.

Bibliográfia

1. Az Orosz Föderáció kormányának 2012. november 26-i 2190-r számú rendelete "Az állami (önkormányzati) intézmények javadalmazási rendszerének fokozatos javítására irányuló programról a 2012-2018-as időszakra."

2. Arakelov A. A. A középvezetők motivációs rendszerének fejlesztése, mint egy szénipari bányászati vállalat irányítási mechanizmusa / A. A. Arakelov // Bányászati információs és elemző közlemény. - 2011, 1. szám, p. 114-118

3. Vetluzhskikh E. Motiváció és javadalmazás: Eszközök, technikák. Gyakorlat / E. Vetluzhskikh. - M .: AlpinaBuks, 2012, p. 33.

4. Doskova L.S. Személyzeti menedzsment - M .: Eksmo, - 2011, p. 41

5. Drucker P. Practice management / P. Drucker. - M .: "Williams", 2013, p. 97

6. Ermolov Yu. A. A szervezeti kultúra és a munkaerő-motiváció fogalmai közötti kapcsolat irányai a vezetéselméletben / Yu. A. Ermolov // Vestnik TSU. - 2011, 2. szám, p. 67

7. Zubarev A. G. A motiváció kezelése: intézményi problémák / A. G. Zubarev // Vestnik VSU. - 2011, 1. szám, p. 134

8. Iljin EP Motiváció és indítékok. / SPb .: Péter, - 2013, p. tizennyolc

9. Islamgalieva S. R. A javadalmazási rendszer javítása a vállalatban a KPI bevezetésével / S. R. Islamgalieva // Proceedings of the Russian State University of Oil and Gas. I. M. Gubkina. - 2011, 3. szám, p. 154

10. Kaminskaya A. V. Egy gyógyszertári szervezet személyzetének átfogó értékelése / A. V. Kaminskaya // Új gyógyszertár. - 2014, 10. szám, p. 54

11. Klochkov A. K. KPI és a személyzet motivációja. Gyakorlati eszközök teljes gyűjteménye / A. K. Klochkov. - M .: Eksmo, 2011, p. 51

12. Klochkov A. Személyzeti motiváció a vállalat stratégiájának megvalósításához / A. Klochkov // Pénzügyi újság. Regionális kiadás. - 2014, 6. szám, p. 12

13. Kolmagorov MV Stimuláción alapuló motivációkezelés // MV Kolmagorov, SI Ksenofontov, IP Povarich // Bulletin of the Kuzbass State Technical University. - 2015, 1. szám, p. 102

14. Kuznetsov S.A. Az oroszországi motivációs rendszer hátrányai a tökéletlen személyzetirányítási rendszer következtében. // Kortárs problémák tudomány és oktatás. - 2011, 6. szám, p. 24

15. Leshchenko NP Az alkalmazottak motivációs rendszerei a szervezet vezetésében / NP Leshchenko, DS Tsibina // Az Omszki Egyetem közleménye. - 2013, 3. szám, p. 34

Hasonló dokumentumok

A munkatársak motivációjának lényege és jelentősége. A személyi motiváció módszertani elvei. A személyzet motivációja válsághelyzetben. Intézkedések a munkakörülmények és a személyzet motivációjának javítására annak érdekében, hogy az OJSC "BEMZ" kilábaljon a válsághelyzetből.

szakdolgozat hozzáadva 2014.05.31

A motivációs folyamat lényege és tartalma. A motiváció fő feladatai. A "TK Service-Stroy" LLC alosztályai alkalmazottainak szakmai és képesítési összetételének és szerkezetének elemzése. A személyi motivációs rendszer fejlesztése. A munkavállalók képesítési szerkezete.

szakdolgozat hozzáadva 2015.10.26

A motiváció, mint irányítási funkció fogalma és lényege. A személyi motivációs mechanizmus fő láncszemei, az ösztönzők faktorok szerinti osztályozása. A személyi motiváció és a munkával való elégedettség külföldi modelljeinek elemzése, felhasználásuk a Fehérorosz Köztársaságban.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.11.30

Az OJSC "MegaFON Retail" külső és belső környezetének elemzése. A szóban forgó szervezet személyi állományának motivációs szférájának kialakulásának folyamata, amely meghatározza a munkaügyi magatartás szabályozásának belső vonatkozásait. A személyi motivációs rendszer fejlesztése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.22

A személyzeti menedzsment összetevői. Minden vállalkozás számára a humán potenciál a fő versenyelőny. A személyzet motivációja és motivációja. A személyzet motivációs rendszerének elemzése a "Proma" cégnél. Személyzeti motivációs módszerek.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.01.25

A személyzet motiválása, mint a vállalkozások céljainak elérésének eszköze. A munkamotiváció elméleti alapjai. A személyzeti motiváció elmélete, valamint egy olyan fogalom, mint a személyzeti demotiváció figyelembevétele. Affektív motivációs program kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.04.18

A munkatársak motivációjának lényege és tartalma. A motivációelméletek általános jellemzői, az alkalmazott stratégiák és módszerek. A vállalat tevékenységének és a személyzet motivációjának hatékonyságának elemzése a JSC "Peplos"-nál. A személyzettel végzett munka fejlesztésének területei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.06.07

A személyi motiváció lényege, alapelvei. A ZAO TD "Perekrestok" termelési és gazdasági tevékenységének jellemzői és a személyzeti motivációs rendszer elemzése. A pénzügyi teljesítmény összetétele és dinamikája. Az intézkedések gazdasági hatékonysága.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.07.09

A motivációs rendszer szerepének és jelentőségének vizsgálata a vállalkozás tevékenységében. Elméletek a személyzet motivációjának felméréséhez. Értékesítési személyzet koncepció. A személyzet motivációs rendszerének elemzése az "Ashes" üzletláncban. Az üzlet eladói munkaviszonyának indítékai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2017.02.08

A személyzet motivációjának lényege az irányítási rendszerben. A motiváció főbb elméletei, azok lényege, jellemzői. A krízishelyzetben lévő személyzet anyagi motivációjának rendszerének kidolgozása. A munkavállalók nem pénzügyi motivációjának elemeinek hozzávetőleges listája.

Szinte minden gyógyszertárvezető előbb-utóbb szembesül azzal, hogy motiválja munkatársait. Sajnos nincsenek egységes motivációs rendszerek, amelyek egyformán hatékonyan érintenék a különböző munkavállalókat. Ez az oka annak, hogy a legtöbb gyógyszertári (és gyógyszertári lánc) vezető különféle motivációs modellekkel kísérletezik, hogy megtalálja a cége számára legjobb gyakorlatokat.

A gyógyszertár alapvetően szolgáltató szektor. A szolgáltatási szektorban pedig, mint tudják, a személyzeté a kulcsszerep. A vevő jelen van (részt vesz) a szolgáltatás nyújtásának folyamatában, és számára a szolgáltatásnyújtás folyamata ugyanolyan fontos, mint az eredmény. Ezért a gyógyszertári ágazatban dolgozók motiválásába való befektetés általában megtérül.

Ez a cikk egy diagramot mutat be következetes cselekvés a gyógyszertári alkalmazottak motivációs rendszerének kiépítése során, amely lehetővé teszi a gyógyszertári lánc számára, hogy növelje a pénzügyi hatékonyságot, javítsa az ügyfélszolgálatot és növelje a munkavállalók bevonását ebbe a folyamatba.

A személyzetirányítási rendszer elemzése

A hatékony személyzeti motivációs rendszer kiépítése előtt elemezni és változtatásokat kell végrehajtani a gyógyszertárban a személyzetirányítási rendszeren. A legendás amerikai pszichológus, Frederick Herzberg által kidolgozott kéttényezős motiváció elmélete szerint a munkával való elégedettséget okozó tényezőknek két csoportja van: a támogató (higiénés) és a valódi indítékok (1. táblázat).

1. táblázat: Támogató tényezők és valódi motívumok Herzberg kéttényezős elmélete szerint

Ha minden támogató tényező megfelel a munkavállalónak, akkor semleges állapotban van, ha legalább egy béna, akkor nem elégedett a munkával (1. ábra).

A motivációs rendszer hatékony működéséhez tehát először is biztosítani kell a támogató tényezők teljesülését, pl. megalapozza a hatékony személyzeti irányítási rendszert.

A vezető különleges szerepe

A munkavállalói motivációt befolyásoló kulcstényező a közvetlen felettes (2. ábra). Ezzel kapcsolatban kiemelt figyelmet kell fordítani a gyógyszertári vezetők képzésére a személyzeti menedzsment alapelveire. A minimális tanulmányi kurzusnak tartalmaznia kell:
- az operatív irányítás alapjai;
- tervezési készség;
- a feladatok megszervezése és meghatározása;
- kiképzés;
- delegáció;
- motiváció;
- ellenőrzés és koordináció;
- a vezetés alapjai;
- a személyzettel való munkavégzés módszerei;
- kommunikációs képességek;
- irattárral dolgozni;
- a személyzettel végzett munka nyilvántartása.

Anélkül, hogy részletezném ezeket a pontokat, megjegyzem, hogy az orosz üzleti életben jelentős probléma a képzett vezetők hiánya. Ezért a képzésükbe fektetett befektetések nemcsak gyorsan megtérülnek, hanem az ilyen vezetők megjelenését is versenyelőny gyógyszertári lánc.

A személyzeti menedzsment alapja

A gyógyszertárban (gyógyszertári láncban) hatékony személyzetirányítási rendszer kiépítéséhez a következő lépéseket kell biztosítani:
- a vállalat stratégiájának kommunikálása minden dolgozóval. Az alkalmazottak tudni akarják, hová terveznek költözni, és hogyan kíván fejlődni a cég, amelyben dolgoznak. Elvileg ne hagyja figyelmen kívül ezt a tényezőt, amelyet nem nehéz megvalósítani;
- rendeletek végrehajtása. Amint azt a korábbi cikkekben írtam, a szabványok jelenléte egy adott területen a csökkenéshez vezet kezelési költségek, döntési idő, csökkenti a hibák valószínűségét, javítja a szolgáltatás minőségét. A szabályozás csökkenti a bizonytalanságot a személyzet munkájában, segíti a felelősség és a munkarend elosztását. A munkavállalók számára világossá válik, hogy mit, hogyan, mikor és ki csinál;
- személyzeti képzési rendszer kialakítása. Nem elég csak megírni és végrehajtani a szabályokat, szükséges, hogy a dolgozók elfogadják, megtanulják és végrehajtsák azokat. Ezért a következő előfeltétel egy személyzeti képzési rendszer létrehozása, amely a következő elemeket tartalmazza:
- a vállalat belső szabványaira (szabályzataira) vonatkozó képzés és azok szükségességének magyarázata;
- gyógyszerészeti szakemberek képzése;
- vezetők (gyógyszertárvezetők) képzése;
- a szabványok végrehajtása feletti ellenőrzés biztosítása. A vállalati normák alkalmazottak általi folyamatos végrehajtása csak akkor biztosítható, ha ez megvan hatékony módszerek ellenőrzés. Ezeknek a módszereknek meg kell akadályozniuk a szabványok be nem tartásának lehetőségét, és nem lehet módjuk a jogsértések azonosítására. Így az ellenőrzés nem a szabályozás végrehajtásának szakaszában kezdődik, hanem a vállalati alkalmazottak általi tanulmányozás szakaszában. Az ellenőrzési módszerek a következők:
- ismeretek és kompetenciák ellenőrzése;
- a szabványok végrehajtásának ellenőrzése;
- a személyzet fő teljesítménymutatóinak (KPI) rendszeres értékelése;
- cselekvések összehangolása;
- büntetés-rendszer bevezetése. Az ellenőrzést erősíti a szabályzatban foglalt büntetés-rendszer.

A gyógyszertári dolgozóknak nem szabad két lehetőség közül választani: keményen dolgozni és sokat keresni, vagy megerőltetés nélkül dolgozni és fizetést kapni. Ezért ennek a cikknek az első része az ellenőrzési rendszer alapjainak megteremtését szolgálja. A megfelelően működő irányítási rendszer olyan eszköz, amely nem engedi, hogy a munkavállaló ellazuljon. Egy ilyen rendszerben csak hatékonyan dolgozhat és jó pénzt kereshet, és nem tehet mást;
- visszajelzés szervezése. Nehéz elképzelni egyszerűbb és legolcsóbb módszert a személyzet motivációjának fenntartására, mint a visszajelzések megszervezése. Ezt a módszert azonban leggyakrabban elhanyagolják a vezetők. Ennek a kapcsolatnak a megszervezésének módja az értekezletek tartása, amelyek során a munkatársakkal közösen megbeszélik az elért célokat, a felmerült nehézségeket, meghatározzák a korrekciós intézkedéseket, jelzik az alábbi célokat és a cég további fejlődését. A gyógyszertári lánc dolgozóinak közgyűlését negyedévente legfeljebb 1 alkalommal kell megtartani. Célszerű heti rendszerességgel értekezleteket-szórólapokat tartani, amelyeken a gyógyszertár valamennyi dolgozója részt vesz. Ezen túlmenően a közvetlen felettes köteles egyéni kommunikációt folytatni beosztottjaival. Egy ilyen vezetőnek hasznos, ha minden beosztotthoz rendelkezik (szabad formában) kartonlappal;
- helyes szervezés munkahelyek. A program ezen pontja a következő pontokat tartalmazza:
- számítógépes pénztárgépek telepítése. Meglepő módon még a 21. században is vannak olyan gyógyszertárak a nagyvárosokban, amelyekben nincs ilyen pénztár;
- kényelmes eszközök használata (mind a gyógyszertári dolgozók, mind az ügyfelek számára);
- klíma és fűtőberendezés elérhetősége a gyógyszertárban. A 2010-es nyári rekordhőmérséklet egyértelműen azt mutatta, hogy a klímaberendezést (valamint a fűtési rendszert télre) előre fel kell készíteni. Még ha nem is érdekli, hogy alkalmazottai milyen körülmények között dolgoznak, azt javaslom, gondolja át, milyen benyomást kelt egy ilyen gyógyszertár a vásárlókban;
- helyes helyáruk a gyógyszertárban. Szinte minden gyógyszertárban ezt a folyamatot a munkatársak belátására bízzák, akik tetszés szerint mozgathatják az árut. Emiatt az ügyfélszolgálati folyamat során esetenként nehéz gyorsan megtalálni a szükséges terméket, ami csökkenti az összes gyógyszerész és általában a gyógyszertár hatékonyságát;
- pihenőhely kialakítása. Ez további lehetőség befolyásolja a vezetők motivációját. A gyógyszerészi szakember munkája rengeteg emberrel való érintkezéssel jár, és pszichológiailag az ember szeretne legalább egy kicsit csendben, egyedül lenni. Próbáld meg ezt a lehetőséget biztosítani a dolgozóknak.

Munkatársak motivációs rendszere a gyógyszertárakban

A motivációs rendszer közvetlen felépítése előtt meg kell határozni, hogy mit nem lehet motiválni, és mire van szükség. A személyzet NEM motiválható arra, hogy:
- a munkaköri leírásokban és szabályzatokban előírt kötelező intézkedések teljesítése. Ehhez létezik egy irányítási rendszer, amely biztosítja ezek megvalósítását;
- rossz eredmények elérése. A gyógyszertár törődik azzal, hogyan keres pénzt. Ellenkező esetben nagy a valószínűsége annak, hogy a stratégiai célok rovására kis taktikai sikereket érnek el;
- szorgalom. Csak az eredmény a fontos, nem az arra fordított erőfeszítés.
A motiváció területe csak az lehet, amit a munkavállaló befolyásolni tud. A vezető célja ennek a területnek a meghatározása és a motivációs rendszer kialakítása a vállalat céljainak megfelelően.

A patikavezetőnek és a gyógyszertárvezetőnek más a célja, ezért a motivációs sémák is eltérőek lesznek. Az úttörő motivációs rendszer négy egymással összefüggő elemből áll:
- motiváció bizonyos pénzügyi mutatók elérésére;
- a késztetés eredményes munka a gyógyszertár ügyfeleivel;
- motiváció további feladatok ellátására;
- további motivációs bónuszok.

Vizsgáljuk meg részletesebben az egyes elemeket.

Pénzügyi mutatók elérése gyógyszerészek által:

Áruk értékesítése a gyógyszertári szortiment magjából Nincs értelme a gyógyszerészeket csak a pénztárból származó teljes bevételre összpontosítani, már csak azért is, mert ennek a módszernek a megfelelő működése esetén az elsősök hajlamosak lesznek drágább árukat eladni, ami nem mindig nyereséges magának a gyógyszertárnak. A gyógyszerészeket motiválni kell a gyógyszertárnak legnagyobb bevételt biztosító gyógyszerkészítmények értékesítésére, pl. a legmagasabb felárral rendelkező pozíciók értékesítésére. Az ilyen áruk a választék magjában szerepelnek, amelyet a választék kialakításának folyamata során a lépcsőzetes ABC * XYZ elemzés módszerével határoznak meg. A gyógyszertár vezetőjének feladata, hogy tájékoztatást adjon a gyógyszerészeknek a szortiment magjáról, és meghatározza a listán szereplő gyógyszerek értékesítésének általános tervét;
Kapcsolódó cikkekre vonatkozó értékesítési terv teljesítése. A gyógyszertár (vagy patikalánc) vezetőségének gyógyszerértékesítési konstrukciókat kell kidolgoznia az ún. kapcsolódó pozíciók. Ez azokra a gyógyszerekre vonatkozik, amelyeket komplex terápiában használnak, és ennek megfelelően együtt is értékesíthetők, például: antibiotikum + vitaminok + probiotikus vagy megfázás elleni gyógyszer + vitaminok + immunmodulátor stb. Az ilyen sémák kidolgozása után (és a kínálat magjából származó gyógyszerek bevonása után) minden vezető számára létre kell hozni egy értékesítési tervet a kapcsolódó cikkekre;
A bónuszpromóciók tervének teljesítése. Nem ritka, hogy a gyógyszergyártók akciókat kínálnak a patikáknak saját gyógyszereik értékesítésére. Ha ezek a gyógyszerek szerepelnek a szortiment magjában, akkor érdemes részt venni az ilyen promóciókban, és motiválni az első alkalommal érkezőket ezek végrehajtására;
Az átlagos csekk méretének növelése. Ez a módszer csak akkor alkalmazható, ha a gyógyszertárban minden gyógyszerész más-más pénztárnál és különböző műszakban dolgozik a hónap folyamán.

Minden pénzügyi mutatót havonta kell megtervezni a gyógyszertárra és minden alkalmazottra vonatkozóan. A terv előrehaladását hetente a gyógyszertári általános értekezleten, szükség esetén egyénileg is figyelemmel kell kísérni egy dolgozóval.

A gyógyszerészek hatékony munkája a gyógyszertári ügyfelekkel

Gyógyszertári ajándékutalványok értékesítése.
Ha a gyógyszertárnak nincs ajándékutalványa, de van patikai kozmetikum, akkor ez ok arra, hogy elgondolkodjunk, miért alakult ki ez a helyzet. Be kell vezetni az ajándékutalványokat és minden gyógyszerész számára havi értékesítési tervet.
Kibocsátások száma kedvezménykártyákés kitöltött vásárlói kérdőíveket.
Aktív ügyfélkör és kedvezményes program kiépítése nélkül nem lehetséges hatékony gyógyszertári munkavégzés az ügyfelekkel.

További feladatok ellátása:

Mentorálás új alkalmazottak számára. A gyógyszertárban új alkalmazottak adaptációs módszereinek hiányában az újonnan érkezők eleve nem tudnak hatékonyan dolgozni az első két hónapban. Ebből a helyzetből tipikus kiút az, ha a vezető figyelme az új munkatársra irányul a teljes időszaka alatt próbaidő... Ez jelentős időt és munkát igényel a vezetőtől. Ezek csökkentésére mentori rendszert kell szervezni. Az új alkalmazottak számára a vezető mentort nevez ki a legtapasztaltabb gyógyszerészek közül. A menedzser határozza meg, hogy az új munkatársaknak egy adott időn belül milyen készségeket és ismereteket kell elsajátítaniuk, és milyen mutatók alapján értékelik kompetenciáikat. Ha az új munkavállaló sikeresen letette a próbaidőt, a gyógyszerész-mentor díjazásban részesül;
Munka az áruk megrendelésével. A választéktervezési folyamat szabványainak rendelkezésre állása lehetővé teszi ez a munka gyógyszerész. És nem csak a további felelősségteljes munka (és esetleg anyagilag is) motiválja majd, hanem abban is segít, hogy a gyógyszertárvezető többletidőt szabadítson fel;
Műszakfelügyelő. Minden műszakban ki kell választani egy gyógyszerész szakembert, aki a műszak összes vezetőjének munkájáért felel;
Új sikeres munkatársak vonzása. Meglehetősen gyakran használt módszer a gyógyszertári láncokban. Ha egy új munkavállaló legalább 3 hónapig dolgozott, az őt meghívó alkalmazott jutalomban részesül. Javaslatok megvalósítása az üzleti folyamatok javítására egy gyógyszertári láncban (patika).

További motivációs bónuszok

Ez a szakasz a munkavállalók megtartását célzó kiegészítő kifizetéseket tartalmazza, nevezetesen:
- cégnél szerzett munkatapasztalatért;
- szociális kifizetések.

Az ilyen kifizetéseknek nem kell nagyoknak lenniük, de már a jelenlétük is jelzi a munkavállaló figyelmét.

Menedzser motivációs rendszer.
A gyógyszertárvezetők motivációs keretrendszere öt, egymással összefüggő elemből áll:

az alapvető tervezett pénzügyi mutatók gyógyszertári dolgozók általi teljesítése;
hatékony munka a gyógyszertári választékkal, amelyet a következők jellemeznek:
- a kulcsfontosságú elemek hibáinak hiánya;
- a túlzott készlet hiánya veszteséges választékkal;
- a lejárt szavatossági idejű áruk hiánya és olyan áruk, amelyeket több mint 3 hónapja nem értékesítettek;
hatékony személyzeti menedzsment. Ezt a hatékonyságot igazolják:
- a rendszeres személyzeti értékelések magas aránya;
- az alkalmazottak vállalati szabványoknak való megfelelése;
- a személyzet fluktuációjának hiánya;
gyógyszertár átállása egy új kategóriába a patikahálózaton belül;
a törzsvásárlói szám növekedése.

Mikor és hogyan kell fizetni

A felsővezetők motivációs rendszer szerint havonta, a gyógyszertárvezetők - negyedévente a negyedéves eredmények összesítése után, a gyógyszertári lánc fiókvezetői - félévente, a gyógyszertári hálózat vezetői - évente egyszer. . Ez a megközelítés arra ösztönzi a vezetőket, hogy a kis taktikai sikerek helyett stratégiai célokra összpontosítsanak. Ezenkívül ez a módszer hozzájárul ahhoz, hogy a gyógyszertári lánc megtartsa az alkalmazottakat.

Nem mindig szükséges készpénzbónuszokra hagyatkozni a kiemelt fontosságú és gyógyszertárvezetők motiválásához. Vannak finomabb mechanizmusok is, például:
- személyes ajándékok. A cikk első részében, a visszajelzések szervezéséről szóló részben említettem, hogy minden dolgozóhoz kérdőívet tartalmazó kartotékot kell vezetni. Az ilyen kérdőívekben megjelölheti a munkavállaló hobbijait és preferenciáit. És ennek az információnak megfelelően válassza ki az ajándékokat. Furcsa módon az ajándékokat (igazán érdekes a munkavállaló számára) sokkal magasabbra értékelik, mint a pénzbeli értéküket;
- kiegészítő egészségügyi biztosítás (VHI). Egy egyszerű VHI-politika megvásárlása egy alkalmazott számára körülbelül 12 000 rubelbe kerül a vállalatnak, és az ilyen politikát a munkavállaló sokkal jobban értékeli. Emellett a vállalati VHI politika kiváló eszköz a hétköznapi alkalmazottak megtartására;
- a sportklub látogatásának díja. Ugyanazt a megközelítést alkalmazza, mint az előző bekezdésben;
- alkalmazott külső képzésének részleges kifizetése stb.

A motivációs rendszer rendje, hatásai

A gyógyszertári lánc motivációs rendszerének felépítése és fejlesztése a következő egymást követő tevékenységekből áll:

a vállalat stratégiai céljainak meghatározása;
a gyógyszertári lánc (gyógyszertár) személyzetirányítási rendszerének elemzése;
a gyógyszertári dolgozók motivációs rendszerének kialakítása a társaság stratégiai céljainak megfelelően;
a motivációs séma magyarázata a gyógyszertári lánc minden munkatársa számára;
a motivációs sémák kidolgozásáért és végrehajtásának ellenőrzéséért felelős részleg (vagy alkalmazott) kijelölése;
a főbb pénzügyi mutatók változásának kutatása a motivációs rendszer működésétől függően.

ábrán. A 3. ábra egy motivációs rendszer felépítését mutatja be egy patikaláncban.

A gyógyszertárban motivációs rendszer kiépítése a következő előnyökkel kecsegtet:
- a kulcsfontosságú pénzügyi mutatók optimalizálása;
- a személyzettel végzett munka hatékonyságának javítása: a fluktuáció csökkentése, a dolgozók képzettségének emelése, a közös célok által összefogott szakembergárda felépítése;
- a gyógyszertári vezetők (AS) professzionalizmusának növelése;
- az ügyfélszolgálat fejlesztése;
- a gyógyszertár pozitív imázsának kialakítása a vásárlók körében.

31/05/2017

John Raven pszichológus és író megjegyezte, hogy "az emberi viselkedést sokkal inkább a motiváció határozza meg, mint a képesség, és a vezetők fő feladata, hogy erőfeszítéseiket a motiváció felmérésére összpontosítsák".

A megfelelő motiváció inspirálja a munkavállalókat céljaik elérésére és a kívánt eredmények elérésére, mivel ez lehetővé teszi számukra, hogy kielégítsék igényeiket, amelyek gyakran eltérőek és időtől vagy körülményektől függően változnak. Például egy gyógyszerésznek, aki most érkezett a gyógyszertárba dolgozni, fontos igény az új ismeretek, készségek elsajátítása a funkcionális feladatok ellátásához és a kívánt fokú szakmaiság megszerzéséhez, míg a tapasztaltabb alkalmazott az előléptetésre és további anyagi jutalmakra törekszik.

A motiváció alapja a munkavállalók motivációinak meghatározása, amelyek tudatos belső motivációk, amelyeket a szervezetben végzett munka során próbálnak megvalósítani. Az alkalmazottak motivációit személyes értékeik és meggyőződéseik, valamint a szervezetben elfoglalt helyükről alkotott képeik határozzák meg.

Általános szabály, hogy a motivációnak két típusa van: belső és külső.

Belső motiváció akkor fordul elő, amikor a munkavállalók munkájukat érdekesnek, értelmesnek és fejlődésüket elősegítőnek tekintik. Fontos elemek A belső motiváció a felelősség, a függetlenség, az önállóság, a képesség, hogy saját tudásukat és készségeiket eredményesen használják fel a további szakmai fejlődés érdekében. Herzberg úgy jellemezte a belső motivációt, hogy "maga a munka motiválja".

A belső motivációs tényezők hatása hatékony és hosszú távú, mivel tükrözi az emberek belső lényegét és pszichológiai attitűdjét.

A gyógyszeriparban az intrinzik motiváció is jelentős szerepet játszik a szervezeti célok elérésében. Például a gyógyszertári dolgozók számára ez azt jelenti, hogy magából a munkából élvezik az örömet, személyesen tudatosítják a kliens gyógyszerészi segítségnyújtás fontosságát, valamint büszkeséget és elégedettséget az elért eredménnyel (konzultációs segítség a gyógyszertárlátogatóknak, hatékony és gyors). ügyfélszolgálat, a merchandising elvek hozzáértő alkalmazása stb.). A belső motivációhoz hozzátartozik az „ideális gyógyszerész”-ről alkotott saját elképzeléseinknek való megfelelés miatti elégedettség érzése is. A gyártó vállalatok alkalmazottai számára ez büszkeség és egy új, hatékony és biztonságos gyógyszer sikeres létrehozásában és ipari forgalomba hozatalában való részvétel érzése, valamint öröm a munka tartalmából, saját eredményeikből stb.

Külső motiváció kívülről jön létre, és egyszerre jelent pozitív megerősítést (bér, elismerés, dicséret stb.) és negatív - fegyelmi büntetés, kritika, a munkabér egy részének visszatartása stb. A külső motiváció elég gyorsan és hatékonyan hathat a munkavállalókra, de nem hosszú távú, ellentétben az intrinsic motivációval. Edwards Deming például azzal érvelt, hogy a külső motivációnak való túlzott kitettség háttérbe szorítja a munka örömét és a kreativitást, és engedelmeskedik annak a követelménynek, hogy jól teljesítsenek a minősítésben, vagy hogy magasabb helyet kapjanak a rangsorban.

Mindazonáltal egy szervezetben célszerű mind a külső motivációt alkalmazni, amely lehetővé teszi a munkavállalók vonzását, alapvető szükségleteik kielégítését, valamint feltételeket teremt a belső motiváció megnyilvánulásához, amely hosszabb és hatékonyabb hatást fejt ki.

A munkavállalói motiváció kialakulását számos tényező befolyásolja, többek között:

küldetés és célok;
visszajelzés elérhetősége;
a szervezet kulcsfontosságú értékei;
kapcsolatok a vezetőséggel és a kollégákkal;
munka és magánélet egyensúlya;
a munkakörnyezet megszervezése.

Küldetés és cél- világos és érthető stratégia kialakítása a szervezet fejlesztésére - motiváló tényező a munkavállalók számára. Például a gyógyszertár küldetése, amely főszabály szerint a magas színvonalú gyógyszerészeti szolgáltatások nyújtása, valamint a lakosság gyógyszerekkel és a gyógyszertári választék egyéb áruival való ellátása, hozzájárul a magas színvonalú célok kialakításához. motivációs szint. Ezek közé tartozik: a gyógyszerészeti tanácsadás minőségének javítása, a gyógyszerészek szakmai színvonalának emelése, az ügyfelek számára vonzó patikaimázs kialakítása, a tervezett pénzügyi mutatók elérése stb. A helyesen kitűzött célok hozzájárulnak a munkavállalók különféle igényeinek kielégítéséhez, ami többek között az önkifejezésben és a fejlődésben nyilvánul meg.

A célok elérésének folyamatában fontos Visszacsatolás... Lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy értékeljék saját teljesítményüket és meghatározzák annak következményeit. Például egy kevés munkatapasztalattal rendelkező gyógyszerész számára a visszajelzés lehetővé teszi elsősorban a szakmai kompetenciák fejlesztését, a munka prioritásainak meghatározását, a szervezeti értékek megvalósítását, magabiztosabbnak és motiváltabbnak a kívánt eredmény elérését.

A menedzsment kihívása egy olyan környezet megteremtése, ahol mindenki élvezheti a munkáját.

Edwards Deming

A célok motivációs jellemzőjét Lotem és Locke célelmélete írja le. Olyan folyamatok igazolására is használják, mint a célok kezelése vagy az MBO (menedzsment legyen célkitűzések), ahol a célok kitűzésére és a teljesítmény meghatározására helyezik a hangsúlyt. Annak ellenére, hogy az MVO használata bürokratikus késésekhez vezethet, és túl sok figyelmet fordítanak a különböző mennyiségi mutatókra, ennek a rendszernek az elemeit használják fel a munkavállalók külső motivációjának értékelési bázisának kialakításában.

Kulcsértékek A támogató, eredményorientált munkakörnyezet megteremtésének alapja a szervezetek. John Purcell és a Bath Egyetem munkatársai által végzett kutatás szerint minden sikeres vállalat jól körülhatárolható, fenntartható, hosszú távú szervezeti értékekkel rendelkezik. Összefüggést találtak a munkavállalók szervezeti értékekhez és a vállalati politikához való pozitív hozzáállása, illetve az ezekhez illeszkedő politikája, valamint motiváltságuk és elégedettségük szintje, valamint a vállalati tevékenység eredményei között.

A szervezet leggyakoribb értékei: a személyzet fejlesztése, az innovációra való törekvés, a vevői elégedettségre összpontosítás, a termékek és szolgáltatások minősége, a társadalom iránti elkötelezettség stb. cég fejlődését, valamint tevékenységének sajátosságait. Például egy gyógyszertár számára a fő értékek a következők: a nyújtott gyógyszerészeti ellátás minősége, az alkalmazottak szakmai fejlődése, a bizalom és a kölcsönös segítségnyújtás légkörének kialakítása; gyógyszergyártó vállalkozás számára - az iparcikk minősége (biztonsága, hatékonysága), innováció, a munkatársak folyamatos fejlesztése, szakembergárda kialakítása stb.

Tanfolyami munka:

Gyógyszerészeti dolgozók motiválása

A gyógyszertári szervezetek vezetőinek eredményességének meghatározása.

VLADIVOSZTOK 2009.

1 Bevezetés ____________________________________________________________ 3 p.

2. Munkamotiváció módszerei ________________________________________ 6 p.

3. A motiváció elméletei __________________________________________________ 11 p.

4. Külföldi tapasztalatok a személyzet motiválásában ._________________ 17 p.

5. A vezetők hatékonyságának értékelése

gyógyszertári vállalkozások _____________________________________________ 23 p.

6. A gyógyszertári dolgozók motivációjának jellemzői

Vlagyivosztok város intézményei ______________________________ 27 oldal.

7 Következtetés _________________________________________________________ 31 p.

8.Felhasznált irodalom jegyzéke ___________________________________ 33 p.

9. Függelék (felmérés technika; példák a kitöltött kérdőívekre)

1. BEMUTATKOZÁS

Előtérbe kerül a modern gyógyszerpiacon a munkatársak motiválása és a résztvevők közötti verseny. A személyi motiváció a piaci szereplők versenyképességének megőrzésének egyik kulcselemévé vált. Ezért annyira szükséges, hogy egy modern vezető megértse alkalmazottait, és az ő véleményük vezérelje a vezetési folyamatban. A munkavállaló megfelelő motiválásával a vezető (bizonyos határok között) korrigálni és összehangolni tudja munkatevékenységét annak érdekében, hogy abból az egész vállalkozás számára a legnagyobb pozitív eredményt érje el.

De mindenekelőtt arra a kérdésre kell válaszolnia, hogy mi az

motiváció? Tágabb értelemben a motiváció egy fiziológiai és pszichológiai folyamat, amely irányítja az ember viselkedését, meghatározza koncentrációját, valamilyen tevékenységre összpontosít, vagy egyszerűbben cselekvésre való felhívás. Egész életünk különféle motivációkból tevődik össze, amelyek motivációink megvalósítására irányulnak, a legegyszerűbb fiziológiástól a legbonyolultabb önmeghatározással összefüggő motivációkig. Az ember, racionális lény lévén, minden cselekedetét, tettét motiválja (még ha olykor észre sem veszi is), vagyis ok-okozati összefüggések miatt választhat motivációt bármilyen cselekvéshez. Ahhoz, hogy egy másik embert valamilyen tevékenységre késztessünk (ami egyben a "sugalma" motivációja is lesz), ki kell deríteni, hogy valójában mi késztetheti erre a cselekvésre, vagyis olyan motivátort kell találni, ami megállná a helyét. az ok-okozati összefüggések láncolatának kezdete:

Természetesen ez a lánc egy nagyon erős leegyszerűsítés, csak a legegyszerűbb, biológiai motivációk alkalmasak rá, és akkor is, ha töröljük az összes olyan külső tényezőt, amely befolyásolja a távozásukat. Ez a szükséglet kielégítésének egyszerű lineáris logikája: szükséglet merült fel – kielégítette. A rangsorban következő a szociális szükségletek, amelyek kielégítése sokkal több időt és erőfeszítést igényel, különösen a szakmai eredményeket illetően, ebbe a csoportba tartoznak leginkább a munkamotivációk.

Ezek a szükségletek az ingerekre való reagálás úgynevezett viselkedési logikájához tartoznak. Meghatározza, hogy a korábban kialakított viselkedési sztereotípiákat hogyan használják fel, és hogyan reprodukálják a kliséket. Könnyebb az embernek úgy tenni, ahogy már megtette, újratermelni a régi tapasztalatokat. Ebbe beletartozik az emberi történelmi fejlődés során programozott társadalmi viselkedési normák betartása is. Az esetek túlnyomó többségében az ember úgy viselkedik, ahogy a társadalom elvárja tőle, mivel az általánosan elfogadott normák egyértelmű be nem tartása szankciókkal, szégyennel jár, és ennek eredményeként a társadalmi hierarchiában elfoglalt pozíciójára a legnegatívabb hatással van. (ami negatívan befolyásolhatja az egyéb motivációk kielégítésének képességét) ...

A gyakorlatban az emberi viselkedést nem egy, hanem egy sor motiváció irányítja különböző kombinációkban, ugyanakkor az egyikről a másikra való váltás - ami valójában meghatározza egy adott személy cselekedeteit - leggyakrabban áthalad. öntudat.

Ez azt jelenti, hogy minden tevékenységet a cél teljesítésének elvárása, a cselekvések várható eredményeinek és következményeinek felmérése (sajnos nem mindig) irányít, vagyis bizonyos motívumok, amelyek ismeretében és felhasználásával az ember egyből elérheti. személy az optimális és legelőnyösebb a "motiváló" magatartáshoz és cselekvéshez, mint például a gyógyszertár hűséges, eredményorientált munkatársa megszerzéséhez.

Egy személy és viselkedésének tanulmányozása a munkafolyamatban csak néhány általános magyarázatot ad a motivációra, de még ezek is lehetővé teszik a munkavállalói motiváció pragmatikus modelljének kidolgozását egy adott munkahelyen. A munkavállaló munkamotivációja a társadalmi (vagy csoportos) motiváció sajátos példája, motivációja általában a társadalmi hierarchiában elfoglalt helye keresésének tudható be. A személyi motiváció az erőforrások optimális felhasználásának, a rendelkezésre álló emberi erőforrások mozgósításának fő eszköze. A motiváció, mint folyamat fő célja, hogy a lehető legtöbbet hozzuk ki a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások felhasználásából, ami lehetővé teszi a vállalkozás általános teljesítményének és jövedelmezőségének növelését.

2.A munkamotiváció módszerei

Sokat beszéltek és írtak a személyzet motivációjáról. De valahogy úgy alakul, hogy a gyakorlatban a legtöbb gyógyszertári szervezet motivációs rendszere csak egy differenciált díjazási rendszerre redukálódik: többet és jobban csinálsz - többet kapsz, kevesebbet és rosszabbat - kevesebbet kapsz. A munkaadók sajnálatos módon a munkaerőpiacon hiány van a képzett gyógyszertárból. a szakemberek számára az anyagi ösztönzés önmagában nem elég ahhoz, hogy hozzáértő szakembert vonzanak (és ami a legfontosabb: megtartsanak). Ilyen körülmények között elkerülhetetlenül új módszereket kell bevezetni a személyzet ösztönzésére.

A személyi motiváció módszerei nagyon sokrétűek lehetnek, és függhetnek a vállalkozás motivációs rendszerének kidolgozásától, az általános irányítási rendszertől és magának a vállalkozásnak a jellemzőitől.

A hatékony munkavégzés motiválására a következő módszerek állnak rendelkezésre:

anyagi ösztönzők;

szervezési módszerek;

erkölcsi és pszichológiai megközelítések

Az anyagi motiváció leggyakoribb formája (módszere) az egyéni díj... Évente egyszer célszerű befizetni, különben munkabér lesz, elveszíti motiváló szerepét. Célszerű előre meghatározni a évi bónusz százalékos arányát, és a munkavállaló teljesítményéhez igazítani. A bónusz összege főszabály szerint az alapkereset legalább 30%-a, míg a legalacsonyabb vezetői szinten 10-30%, átlagosan 10-40%, a legmagasabb szinten 15- 50%.

A prémiumok eredményességét nagymértékben meghatározza a mutatók helyes megválasztása, a részlegek szerepétől és jellegétől függő differenciálásuk, a beosztások szintje, a valós hozzájárulásra és végeredményre való összpontosítás, a munkavállaló teljesítményének értékelésére szolgáló kritériumok rugalmassága.

Az anyagi javadalmazással való elégedettség, annak méltányos szintje kezdeményezőkészségre készteti az embereket, kialakítja a szervezet iránti elkötelezettségüket, új munkatársakat vonz be.

Bár a munkavégzésre nálunk a magasan fejlett országokkal ellentétben ma elsősorban pénzkereseti eszközként tekintenek, feltételezhető, hogy a pénzigény életszínvonaltól függően egy bizonyos határig nő, ami után a pénz a normális pszichés állapot, az emberi méltóság megőrzésének feltételévé válik. Ebben az esetben más, a kreativitásigényhez, a sikerélményhez kapcsolódó szükségletcsoportok és mások domináns csoportok léphetnek fel. Nagyon fontos, hogy egy vezető fel tudja ismerni a munkavállalók igényeit. Az alacsonyabb szint szükségletét ki kell elégíteni, mielőtt a következő szint szükséglete jelentősebb tényezővé válna az emberi viselkedést meghatározó tényezővé.

Természetesen egyetlen anyagi javadalmazási rendszer sem tudja teljes mértékben figyelembe venni a munka jellegét és összetettségét, a munkavállaló személyes hozzájárulását és a munka teljes mennyiségét, mivel számos munkavégzési funkció egyáltalán nincs rögzítve a szabályzatokban és a munkaköri leírásokban.

Az igények folyamatosan változnak, így nem számíthatunk arra, hogy az egykor bevált motiváció a jövőben is hatékony lesz. A személyiség fejlődésével bővülnek az önkifejezés lehetőségei és igényei. Így az igények kielégítésével történő motiválás folyamata végtelen.

Mint megjegyeztük, a gazdasági (anyagi) motivációs módszerek mellett nincsenek gazdasági, nevezetesen szervezeti és erkölcsi-pszichológiai módszerek.

A motiválás (motiválás) szervezeti módjai a következők:

részvétel a szervezet ügyeiben (általában társadalmi);

új ismeretek és készségek elsajátításának lehetősége;

a munka tartalmának gazdagítása (érdekesebb munka biztosítása hivatali és szakmai fejlődési kilátásokkal).

A motiváció erkölcsi pszichológiai módszerei a következők:

a szakmai büszkeség, a munka iránti személyes felelősség kialakulását elősegítő feltételek megteremtése (bizonyos kockázat jelenléte, sikerek elérése);

kihívás jelenléte, önkifejezési lehetőség biztosítása a munkában;

elismerés (személyes és nyilvános), értékes ajándékok, díszoklevelek, a becsületjegyzékben való szereplés stb.

magasztos célok, amelyek erre inspirálják az embereket hatékony munkaerő(minden feladatnak tartalmaznia kell egy híváselemet);

a kölcsönös tisztelet és bizalom légköre a csapatban

A pozícióban való előléptetés egyfajta komplex motivációs módszer. Ez a módszer azonban belsőleg korlátozott, mivel először is korlátozott a magas beosztású posztok száma a szervezetben; másodszor, az előléptetés megnövekedett átképzési költségeket igényel.

A vezetési gyakorlatban általában különböző módszereket és azok kombinációit alkalmazzák egyidejűleg. A motiváció hatékony kezeléséhez mindhárom módszercsoport alkalmazása szükséges a vállalatirányításban. Tehát csak a hatalom és az anyagi motivációk alkalmazása nem teszi lehetővé a személyzet kreatív tevékenységének mozgósítását a szervezet céljainak elérése érdekében. A maximális hatékonyság eléréséhez spirituális motiváció alkalmazása szükséges.

A gazdaságirányítási módszerek szerepének növekedése Oroszországban, amelyet számos szerző feljegyez, mindenekelőtt a piacgazdasági rendszer kialakulásához és fejlesztéséhez kapcsolódik. Piaci viszonyok között elkerülhetetlenül továbbfejlesztik a gazdaságirányítási módszereket, növekszik a gazdasági motívumok hatékonysága és eredményessége, ami minden munkavállalót és csapatot olyan gazdasági körülmények közé hoz, amelyek mellett lehetőség nyílik a személyes érdekek és a munkacélok legteljesebb ötvözésére. A gazdasági motivációs módszerekre való összpontosítás azonban gyakran a motiváció szociálpszichológiai vonatkozásaira való figyelem csökkenéséhez vezet, amelyek meghatározzák a személyzet belső motivációját.

A motivációs módszerek fenti osztályozási sémája klasszikus. A modern menedzsmentben a motivációs módszerek más csoportosításait is alkalmazzák. Átlagosan minden motivációs módszer a következő négy típusba sorolható: Motivációés a személyzet munkájának ösztönzése vállalkozás az FGOU VPO Chuvash Sovereign példáján Absztrakt >> Menedzsment

... · a fej amely at bizonyos feltételek ... Alapformák motiváció dolgozók vállalkozások a következők: 1. ... hogyan lehet tehetséges maradni, hatékony, tapasztalt személyzet, ... fizikai és technikai; kémiai- gyógyszerészeti; gazdasági; gazdaság...

Anyagi módszerek motiváció egy konkrét szervezet példáján

Tanfolyam >> Menedzsment

... hatékonyság... A hatékony definíciók eredmény ... külső motiváció dolgozók... 2. fejezet Az anyagrendszer tanulmányozása motivációÓóó... a módszerek között motiváció vezetők vállalkozásokés ... a rendszerhez motiváció.//Gyógyszerészetiáttekintés. - M .: ...

Stratégia kidolgozása a Bank Vozrozhdenie banki tevékenységében a munkaerő-potenciál kezelésére

Szakdolgozat >> Bankügy

Magas hatékonyság tevékenységek ... is vezetők szerkezeti ... Ezért meghatározás vállalkozások hogyan... gyógyszerészeti vállalkozások// Gyógyszertári Gazdasági Értesítő - 2000. - 8. sz. - P.119-125. 38 Pereverzev V.G. Kiválasztás dolgozók ...

Hasonló cikkek

Megbeszélés:

Miért álmodnak a csalók? Miért álmodoznak a megtévesztésről? Otthoni álomkönyv csaló: A csalók megjelentek az álomban? Valójában anyagi függetlenségre tesz szert, vagy ...
Érdekes tények a finnországi tanulásról Tanulj Finnországban: Nem nehéz kitalálni az oroszországi orvosi ellátás rendszerét és ...
Mit kell tudnod és mit kell tenned ahhoz, hogy az étel hasznos legyen?: Miután meggyőzte családját és barátait, hogy meg tudja számolni a mennyiséget és a kalóriatartalmat...
Hogyan lehet megérteni, hogy egy gyermek anorexiás: A karcsú és vonzó testről szóló álmok gyakran szörnyűek ...