Döntéshozatali módszerek. Döntéshozatal a menedzsmentben

„Elegendő információ birtokában mindenki dönthet. A jó vezető elégtelen információ birtokában képes döntéseket hozni. Az ideális vezető anélkül tud döntést hozni, hogy bármiről is tudna.”

Herbert Spencer, 19. századi angol filozófus

Nem titok, hogy a fő dolog, amiért a vezetők fizetést kapnak, az a döntéshozatal. Ez az egyik legfontosabb vezetői kompetencia. Éppen ezért, ahogy a menedzsment külön szakmaként és a professzionális menedzserek „osztályaként” fejlődik hazánkban, egyre nő a hazai cégek érdeklődése e téma – „döntéshozatal” iránt.

A vezetők idejük nagy részében rutinszerű döntéseket hoznak, amelyeket az üzleti folyamat és a belső szabályzatok és szabályok szabályoznak. És ez a komfortzóna, amelyben a menedzser szinte robotpilótán működik. Sokkal nehezebb vele nem szabványos megoldások. Amikor nincs bevált cselekvési módszer, ha feszült a helyzet vagy lejárnak a határidők. A tavalyi válságból csak egy ügyességi teszt lett "Döntéshozatal" sok cég és vezető számára.

Ezen a mesterkurzuson a döntéshozatali technológiát vizsgáljuk meg, amely egyesíti a különböző területek tudását – a klasszikus menedzsmentet, a pszichológiát és a világ vezető szaktekintélyének, a gondolkodás mint készség oktatásának területén – Edward de Bono – ötleteit.

"Döntéshozatal" a döntéshozatal a problémamegoldó folyamat része. Bár a döntéshozatal nem csak a problémákról, mint olyanokról szól. Gyakran előfordul, hogy egy időben hozott döntés megakadályozza magát a problémát. Nem véletlen, hogy a nagyvállalatoknál ez a kompetencia pontosan így hangzik – „problémamegoldás és döntéshozatal”. A döntéshozatali folyamat kétségtelenül a vezetési gyakorlat olyan aspektusával zárul, mint a döntés végrehajtása és végrehajtása. Ez az egész folyamat a klasszikus „5S” modellben (az öt szakasz rövidítése) épül fel:

1. Gondolkodás(font) - ez a probléma tisztázását, a jelenlegi helyzet okainak feltárását jelenti.

Egyszer az egyik ügyfelem megkért, hogy segítsek rendezni a cégénél a csökkenő profithelyzetet. Tehát a helyzet tisztázása a teljes konzultáció idejének több mint 70%-át igénybe vette.

Ez érthető. Mivel a profitcsökkenés okai különbözőek lehetnek (és ez már a válság előtt is így volt), ezért fontos, hogy az egész rendszer egészét és annak alkotóelemeinek működését, valamint a rendszerrel való kölcsönhatásait nézzük. a piac. Mi a piaci helyzet? Mennyire passzol a termék? célközönség? Talán az az oka, hogy a termék elavult, vagy megváltoztak a fogyasztók igényei? Hogyan épül fel a marketing? Mennyire motiváltak és általában az eladók? Hogyan adják el? Hogyan épül fel a vállalaton belüli kommunikáció? Milyen a légkör a csapatban? Mennyire hatékonyak a vezetők az irányításban? stb.

Ebben a szakaszban a gondolkodás tanításának területén jól ismert tanácsadó, Edward de Bono azt javasolja, hogy jelezze a helyzet kontextusát, és válaszoljon a következő kérdésekre:

Mi ez a helyzet? Miben nyilvánul meg? Melyek a probléma kulcselemei? Milyen okai lehetnek ennek a helyzetnek?

Kinek kell meghoznia a döntést? Miért kell döntést hoznia? Mi késztet döntésre (belső nyomás, kívülről nyomás)? Miért fontos most bevenni? Vagy mikor kell döntést hozni? Ha késik a döntés, akkor a probléma magától megoldódik, vagy elszalasztják a lehetőséget? Amit akarok? Mi a kívánt eredményem? Hogyan érhetem el ezt? Nagyon valószínű, hogy a válaszadásukkal olyan információk jelennek meg, amelyek teljesen áthelyezik a kezdeti fókuszt a döntés meghozatalában. Például kiderül, hogy ezt most nem szükséges elfogadni, vagy a probléma magától megoldódhat stb.

2.Megbeszélés(konzultál) a döntéshozatal második szakasza. Valójában ez a szakasz a lehető legtöbb információ összegyűjtése és elemzése ebben a témában. Számos módszer létezik az ilyen információgyűjtésre - ez a szokásos megbeszélés azokkal, akiket ez az információ érint, valamint kutatások és felmérések, valamint tanácsadókkal való konzultáció, valamint olyan ma népszerű módszerek, mint az ötletbörze vagy a World Cafe. A japán kaizenben például egy olyan módszert használnak, mint a gemba - ez azt jelenti, hogy döntéshozatalkor fontos, hogy felkeresse azt a helyet, ahol a döntés megszületik (például a növényről kell dönteni pontosan az üzem meglátogatásával és az üzemben való tartózkodással kell megtenni, és nem egy másik országban van hivatalban).

Az összes rendelkezésre álló információ mérlegelésével folytatjuk az alternatívák generálását, amelyek egy része kézenfekvő, másokat érdemes keresni. Főleg olyan helyzetben, amikor nehéz döntést hozni, intenzíven kell más alternatívákat generálni, minél több megoldást írni, mintha minden lehetséges lenne.

A felsővezetők gyakran félnek konzultálni valakivel, mind vezetői, mind személyes döntéseket hoznak, mert félnek, hogy alkalmatlannak vagy gyengének tűnnek. És egy ilyen illúzióba érve hatalmas mennyiségű pszichés energiát fordítanak kétségekre, önvizsgálatra, gyötrelemre. Hiszen az ember egy rendszer, és mint minden rendszer, ő sem tudja leírni magát anélkül, hogy ne lépje túl a rendszer határait. Ezért nehéz helyzetekben annyira fontos a külső nézet, és még jobb, hogy több független vélemény. A tapasztalatok pedig azt mutatják, hogy amikor egy érzelmileg nem érintett személlyel megbeszélünk egy helyzetet – legyen szó barátról vagy tanácsadóról, kérdéseire válaszolva, a vezető hamar rájön, hogy mi történik, és fontos döntést hoz.

3. Megoldás(crunch) a harmadik szakasz. Ebben a szakaszban fontos elemezni az összes lehetőséget, döntést hozni és tervet írni a végrehajtására.

Azt javaslom, hogy elemezzünk minden létező alternatívát olyan kérdésekkel, mint:

KÖVETKEZMÉNYEK. Mi lesz ennek a döntésnek a közvetlen hatása? Mit ad, vagy mitől szabadul meg? Hogyan érint ez a döntés engem és a körülöttem lévőket rövid távon? Mik a következményei hosszú távon?

KORDÁBAN TARTVA. Kitől és mitől függ ennek a döntésnek a gyakorlati megvalósítása? Mennyire befolyásolom?

DÖNTÉSEK, ÉRTÉKEK, CÉLOK RENDSZERE. Milyen egyéb döntésekkel jár ez? Hogyan viszonyulnak az értékeim ehhez a megoldáshoz? Milyen értékeket támogat számomra ez a megoldás? Ellenkezik más értékekkel? Hogyan kapcsolódik ez a szervezet céljaihoz és értékeihez? (ha vezetői döntésről van szó).

KOCKÁZAT. Mi a kockázati szint? Mennyit vagyok hajlandó (mi) kockáztatni? Mi állhat az útba? Hogyan csökkenthető a kockázati szint?

ERŐFORRÁSOK. Milyen forrásokra lesz szükség? Ez mennyiben felel meg a lehetőségeknek?

ÉRZÉSEK ÉS INTUÍCIÓ. Hogyan vélekedek erről a döntésről? Mit mond az intuíció? Hogyan reagál a szervezet? Ez a döntéshozatal kritikus része.

NÉZET KÍVÜL. Mennyire bölcs ez a döntés kívülről nézve? Mit mondana az, akinek a véleménye fontos számomra (rokon, barát, híres ember)?

A döntéshozatalnak is számos módja van. Ez a legkisebb ellenállás útjának módszere, és a Buridan szamár módszere, és a dekódoló módszer, az egyszerű és összetett mátrix módszere, a csontdobás módszere stb. Én személy szerint nagyon szeretem az ideális megoldási módot. Ez abból áll, hogy egy időre elfelejtjük az összes alternatívát, és átgondoljuk, mi lehet az ideális megoldás erre a helyzetre. Itt nincs szükség részletekre – csak az általános alakra és a legfontosabb jellemzőkre van szükség. Itt is fontos, hogy ne egy már létező alternatívához igazítsuk az ideális megoldást, hanem elvonatkoztassunk a körülményektől és a lehető legjobb, nem is lehetséges ideális megoldást hozzuk létre. Ezután újra megnyitjuk a meglévő alternatívák listáját, és kiválasztjuk az ideális megoldáshoz közel álló alternatívát.

Ebben a harmadik szakaszban szintén fontos az intuícióra hallgatni. Ahogy Herbert Simon megjegyezte: „Az intuíció nem az elemzéstől elszigetelt folyamat. Lehetetlen szembeszállni az „analitikus” és „intuitív” irányítási módszerekkel. Intuíció és döntéshozatal legalább, józan döntések – és van egy szokássá vált elemzés, és egy helyzetre való gyors reagálás képessége.

4. Tájékoztatás(kommunikálni) - tájékoztatni mindenkit, akit ez a döntés érint: mi, miért és hogyan fog történni. Ez a pont, valamint az utolsó ötödik pont a megoldás életben való megvalósítására vonatkozik.

Ha olyan döntésekről van szó, amelyek a vállalat vagy részleg munkájában változásokat okoznak, akkor fontos, hogy a vezető kezelje ezeket a változásokat. Ez a kompetencia pedig megköveteli tőle, hogy figyeljen a változásmenedzsment technikai és szociálpszichológiai vonatkozásaira. Azt gondolom, hogy most már senki sem fog vitatkozni azzal, hogy a szabotázs, a döntést végrehajtók figyelmen kívül hagyása vagy cselekedeteik következetlensége, véletlenszerűsége oda vezethet, hogy a határozatot nem hajtják végre sikeresen, ami azt jelenti, hogy az elfogadása megtörtént. nincs értelme.

5. Ellenőrizze(jelölje be). Ahogy fentebb említettük, a menedzselhetőség az üzleti szervezet három alapértékének egyike. Az irányíthatóság elvesztése pedig az egyik veszélyes szervezeti kórkép. A megvalósított megoldások százalékos aránya az irányíthatóság mérésének fő kritériuma. Ezért ebben a modellben az ötödik lépés a meghozott döntés megvalósíthatóságának ellenőrzése. Itt elemezhetjük a készültségi fokot: elkészült, nem készült el, időben vagy halasztással. Ha nem teljesül, akkor keressük a nem teljesülés okait.

Ez az algoritmus bármilyen összetett döntés meghozatalára használható - a vezetői döntésektől az életvezetésig. És még ha vesz is néhányat ebből a mesterkurzusból egyéni ajánlások Biztos vagyok benne, hogy nagyban hozzájárulnak ahhoz, hogy Ön, mint olyan ember, aki képes gyorsan bölcs döntéseket hozni, hatékonyságát növelje.

És egy Peter Drucker idézettel szeretném befejezni: „Ha virágzó üzletet lát, az azt jelenti, hogy egy napon valaki merész döntést hozott.”

Sok sikert a legmerészebb döntések meghozatalához!

Diana Kebas cikke

"Amikor ezt a szöveget közzéteszi valahol az interneten, kérjük, jelölje meg a szerzőt"

Tisztelettel és hálával, Diana Kebas.

A döntéshozatalt szinte minden pszichológus a vezetés központi mozzanatának tekinti. Ez a kritérium határozza meg a munkafolyamatban a fő szerepeket: a vezetőt és a beosztottat. A megoldás megnyilvánul a tervezésben (a döntések keresésének és meghozatalának folyamata, valamint a célok, célkitűzések és az ezek elérésére szolgáló eszközök meghatározása), a szervezésben (különféle erőforrások és az emberek közös tevékenységeinek kombinálására irányuló döntés), motivációmenedzsmentben. , vezérlés stb.

A döntéshozatal összetett gondolkodási folyamat, amely magában foglalja a probléma megértését, a megfelelő cél kitűzését és a cél eléréséhez szükséges eszközök megtalálását.

Sajnos ez a folyamat gyakran spontán módon megy végbe, külső körülmények és a felettesek nyomása alatt. Ezért olyan nehéz a végrehajtása. L. Seivert professzor, a Német Időgazdálkodási Intézet vezetője megjegyzi, hogy sok menedzser inkább:

Helyesen csinálni a dolgokat ahelyett, hogy helyesen cselekednénk;

Problémák megoldása kreatív alternatívák létrehozása helyett;

Takarítson meg pénzt a forrásfelhasználás optimalizálása helyett;

Eredmények elérése helyett kötelességteljesítés;

Csökkentse a költségeket a nyereség növelése helyett.

Mindezek a rossz döntések következményei.

Miért válik lehetségessé rossz döntések meghozatala? És - hogyan csökkenthető az ilyen téves számítások valószínűsége a menedzsmentben? Ennek megértéséhez az ember pszichológiai jellemzőihez kell fordulni, amelyeknek köszönhetően ez a cselekvés megtörténik.

A döntéshozatal integrálja az ember tudását, érdeklődését, világnézetét. És nem csak egy ember. Ennek a folyamatnak a legfontosabb jellemzője az akarati jelleg, mint az embereknek és a körülményeknek ellenálló képesség, a kitűzött cél megvalósításának támogatása összetett, változó körülmények között. Ezt a folyamatot bonyolítja, hogy a vezetőnek rövid időn belül sok többirányú döntést kell meghoznia.

A döntéseket különböző kritériumok szerint osztályozzák:

A lefedettség szélessége (általános és privát);

A jövőbeli döntésre (operatív, taktikai és stratégiai) gyakorolt ​​hatás időtartama és mértéke szerint;

Funkcionális alapon (tervezés, szervezés, motiváció, ellenőrzés javítását célzó megoldások);

Az újdonság foka szerint (rutinos, standard, kreatív, egyedi);

Azon problémák bizonyossági szintjével, amelyek megoldására ezek a megoldások hivatottak (a bizonyosság, a kockázati, azaz a valószínűségi bizonyosság és a bizonytalansági feltételek mellett hozott döntések);

A személyiség intellektuális vagy érzelmi-akarati szférájának (intellektuális, akarati, érzelmi) megszólításával.

A döntések intuitív, pragmatikus és racionális megközelítéseken alapulnak.

intuitív a döntés helyességének érzése alapján történik, minden pro és kontra elemzés nélkül. Magas az intuitív megközelítés aránya új munkatárs felvételénél: itt nem csak a képzettség, a tapasztalat és a követelményeknek való megfelelés a fontos, hanem a jelentkező érzelmi – „tetszik vagy nem tetszik” – megítélése is.

A tudáson és tapasztalaton alapuló, pragmatikusan orientált döntés tudás és tapasztalat által vezérelt döntés. Először is ez a megközelítés jellemző a technológiai megoldásokra.

Racionális a megoldás nem múltbeli tapasztalatokon múlik, elemzőileg indokolt. Ennek a megközelítésnek meghatározónak kell lennie a stratégiai döntésekben.

A valóságban az átvétel folyamatában mindhárom megközelítés részt vesz, amelyek közül az egyik a domináns. Ráadásul be különböző helyzetekben A vezető másként viselkedik. A szükséges kiindulási adatok megfelelő elemzéséhez közel sem mindig áll rendelkezésre teljes körű információ. Ráadásul nem mindig van idő egy ilyen elemzés elvégzésére. Ekkor bejön az intuíció, az ösztön az események helyes menetét sugallja, még akkor is, ha erre nincs racionális magyarázat. Az ember úgy érzi, hogy "valami nincs rendben" - és nem köt alkut egy potenciális partnerrel, amit később nem bán meg. Az üzlet kudarcának oka a kínált előnyökhöz képest csekélynek tűnik: ügyetlenség érzése a beszélgetésben, ami azt jelzi, hogy a partner viselkedése nem egyezik öntudatlanul, ami valószínűleg partnere becstelen. A technológiai döntések folyamata a fentiekkel ellentétben elsősorban tudáson és tapasztalatokon alapul, bár itt is van hely az intuitív meglátásoknak. A stratégiai választás racionális megközelítést igényel, amely azonban a döntést hozó motivációján és józan eszén múlik.

Az ország fejlődésének szocialista korszakában az önálló döntéseket csak részletekben fogadták. A piaci környezetben való irányításra való átállás magában foglalja a személyes sztereotípiák, elvek és a döntéshozatali megközelítések újragondolását. A döntéshozatali munka legalább három fő összetevőből áll:

Személyes (a döntéshozó céljainak korrelációja a szervezet céljaival, valamint meghatározott csoportok érdekeinek figyelembe vétele);

Eljárási (egy adott probléma aktuális állapotának meghatározása, a későbbi változtatások mértékének meghatározása, valamint a köztük lévő szakadék áthidalására szolgáló intézkedések kidolgozása);

Technológiai (eredmény és mutatóinak meghatározása, kockázat következményeinek előrejelzése, erőforrások felkutatása stb.).

A stratégiai döntések meghozatalakor figyelembe kell venni az integratív komponenst is, amely a projekt lakossági küldetésének megfogalmazásában is kifejeződik.

A menedzser az optimális megoldás megtalálása érdekében csapatot is bevonhat, amely akár nyílt megbeszélés, akár ötletbörze keretében átfogó és mélyreható tanulmányozást ad a javasolt megoldásokról. Ebben az esetben jelentősen megnő a szervezet különböző részei közötti interakció hatékonysága, javul a szociálpszichológiai klíma, nő a munkával való elégedettség az egyén folyamatában való önmegvalósítása következtében, és megoszlik a döntési felelősség. Sok pszichológus, különösen K. Levin, a csoportos döntéshozatali folyamatot tartja a leghatékonyabbnak.

Minden olyan problémahelyzet, amely a nemkívánatos jelen és a kívánatos jövő közötti ellentmondást tükrözi, megoldást igényel. Például egy munkacsoportban a magas szintű konfliktus, amely a csoportok vezetőinek összetűzése következtében alakult ki (amely nagymértékben jellemző a női csapatokra), mintegy 20%-kal csökkenti a munka termelékenységét. A vezetőnek el kell döntenie: ki a hibás és mit tegyen? Mindegyik vezetőnek igaza van a maga módján, és szinte lehetetlen kirúgni egyiküket a csoport tönkretételének kockázata nélkül. Mindkét vezető hozzáértő szakember, akiknek a véleményét követőik is osztják. Fontos azonosítani a konfliktus rejtett tárgyát (és az mindig létezik), és megszüntetni, mielőtt az üzleti konfliktus érzelmivé fajulna.

A mai napig meglehetősen nagy számú módszer halmozódott fel vezetői döntések. A 3. Yanchan, M. Estron, G. Dobrov, V. Glyuminsky és mások által javasolt módszereknek számos osztályozása létezik, amelyek különböző tulajdonságokon alapulnak. Tehát V. Lisichkin a módszerek három osztályát azonosította:

1. Általános tudományos (logikai és heurisztikus jellegű módszerek - megfigyelés, kísérlet, elemzés, szintézis, indukció és dedukció, szakértői értékelések, kollektív ötletek generálása);

2. Tudományközi (nem átfogó, de különböző tevékenységi körökből származó objektumok széles körére alkalmazható módszerek: matematikai statisztika, modellezés stb.);

3. Privát (egy tárgyra vagy tudáságra jellemző módszerek).

Sok tudós három csoportra osztja a döntéshozatal során alkalmazott módszereket is, az alkalmazott apparátus formalizálása szerint:

1. Formális módszerek (statisztikai és közgazdasági-matematikai, valamint közgazdasági-matematikai modellek);

2. Heurisztikus módszerek (beleértve az analógiai és szimulációs módszereket);

3. Szakértői értékelések módszerei (melyek jelenleg a legelfogadhatóbbak közé tartoznak). Úgy gondolják, hogy az összetett objektumok tanulmányozása során a szakértői értékelések valójában az elemzés kötelező eszközei, akár önálló módszerként, akár más módszerekkel kombinálva.

Az, hogy a döntéshozatali folyamatot hogyan kell lefolytatni, a menedzsment feladata. A vezetéspszichológia ennek a folyamatnak a belső feltételeit, a döntéshozatal szubjektív alapját igyekszik feltárni. Először is, a döntéshozatal az összes mentális funkció segítségével történik (mind a legegyszerűbb - az érzés, mind a legmagasabb - az észlelés, az emlékezet, a gondolkodás és a képzelet). Ezeknek a funkcióknak a működéséről egy későbbi fejezetben lesz szó. Ebben a fejezetben a gondolkodási folyamatnak csak egy aspektusát elemezzük – a gondolkodást mint problémamegoldást. Azonnal tegyünk egy fenntartást, hogy annak ellenére, hogy a döntéshozatali folyamat a probléma megoldásának pszichológiai mechanizmusán alapul, még mindig sokkal bonyolultabb.

Tekintsük a K. K. Platonov által javasolt probléma megoldásának sémáját. Minden olyan mentális cselekvés, amelynek szakaszai az ábrán láthatók, egy feladat megjelenésével kezdődik. A probléma megoldása teszi teljessé a mentális cselekvést. A már megtalált megoldás azonban új kérdéseket vethet fel, amelyek új mentális cselekvések vagy összetett, esetenként hosszadalmas gondolkodási folyamatok kezdetéül szolgálhatnak. Egy normális emberi psziché számára a problémák megoldása a tudáson, készségeken és tapasztalatokon múlik.

De az irányítási feladatoknak – mutat rá V. A. Rozanova – megvannak a maguk jellegzetes vonásai:

1) a feladatok bizonytalan, esetenként egymásnak ellentmondó feltételeket tartalmazhatnak;

2) előfordulhat, hogy a probléma nem rendelkezik elegendő információval a lehetséges megoldási módokról;

3) nincsenek egyértelmű algoritmusok az ilyen problémák megoldására;

4) a feladatokat gyakran időnyomás alatt oldják meg.

V. Vroom és F. Jetten amerikai pszichológusok hat fő tényezőt azonosítanak, amelyek befolyásolják a vezető viselkedését a döntéshozatal során:

1. A vezető személyiségének egyéni pszichológiai jellemzői (temperamentum, jellem, képességek), élettapasztalata, értékorientációi.

2. Magának a megoldásnak a tulajdonsága, különösen a probléma szerkezeti foka,

3. Egyéni korlátozások. Vannak helyzetek, amikor a vezetőnek további információra van szüksége, amelyet ha a szervezet alkalmazottai nem birtokolnak, akkor oldalról kell beszerezni. A menedzsernek el kell döntenie, hogy mennyi információra van szüksége, mennyibe kerül, és érdemes-e megszerezni.

4. Döntéshozatali környezet, vagyis hogy a döntés bizonyosság, kockázat vagy bizonytalanság körülményei között születik-e. A döntés időpontja is fontos.

5. A döntések összekapcsolódása. Egy szervezetben minden döntés valamilyen módon összefügg egymással. Egyetlen fontos döntés meghozatalához több száz apró döntésre lehet szükség. A nagy döntéseknek nagy következményei vannak. Tehát, ha egy vállalkozás úgy dönt, hogy új, termelékenyebb berendezéseket vásárol, meg kell találnia a módot termékei értékesítésének növelésére.

6. A beosztottak hozzáállása a meghozott döntésekhez. Itt számít a csapat felkészültsége, szakmai érettségének foka, a szociálpszichológiai légkör, a beosztottak motiváltsága, a nézeteltérések valószínűsége a javasolt megoldással kapcsolatban.

Ehhez hozzátehetjük, hogy gyakran egy-egy probléma egyik vagy másik megoldása befolyásolhatja egy adott személy sorsát, például elbocsátás vagy előléptetés, áthelyezés más pozícióba vagy csapatba stb. Ezért ezt is figyelembe kell venni hogy mások (beosztottak, partnerek stb.) bizonyos döntéseket várnak el a vezetőtől, próbálják aktívan befolyásolni őket, emlékeztetni őket arra a keserű vagy boldog élményre, ami korábban ebben vagy más szervezetben volt. Így az ítéletek függetlensége a döntési folyamatban nagyon problematikussá válik.

A személyiség, ahogy N. I. Kabuskin pontosan fogalmazott, mint egy csepp a tengerben, az ember saját döntésében tükröződik. Ebben az értelemben különösen érdekes egy vezetői döntés személyes profilja, vagyis a vezető egyéni jellemzőinek összessége, amelyet a döntések az előadók számára hoznak. A tudományban a következő típusú személyes döntési profilokat különböztetik meg:

1. Kiegyensúlyozott típusú megoldások - jellemzőek azokra az emberekre, akik egy már megfogalmazott kezdeti elképzeléssel kezdik a problémát, amely a probléma feltételeinek és követelményeinek előzetes elemzése eredményeként jelenik meg. Az egyensúly abban is megnyilvánul, hogy a hipotézisek felállítása és azok tesztelése egyformán felkelti az ember figyelmét. Ezt a döntéshozatali taktikát tartják a legeredményesebbnek.

2. Az impulzív döntések jellemzőek azokra az emberekre, akiknél a hipotézisalkotás folyamata élesen felülkerekedik elemzésükkel szemben. Az ilyen ember viszonylag könnyen generál ötleteket, de keveset törődik azok értékelésével. Ezért a döntéshozatali folyamat ugrásszerűen, az indoklás és ellenőrzés szakaszát megkerülve zajlik. A szervezési munkában a döntések impulzivitása oda vezethet, hogy a vezető olyan döntések végrehajtására törekszik, amelyek nem kellően megértettek és indokoltak.

3. Inert döntések – nagyon tétova és alapos keresés eredménye. A kezdeti hipotézis megnyilvánulása után annak finomítása rendkívül lassan halad. A vezető szuperkritikusan megvizsgálja az egyes hipotéziseket, minden lépést ismételten ellenőriz. Ez elhúzódó döntéshozatali folyamathoz vezet.

4. Kockázatos döntések - az impulzív döntésekhez hasonlítanak, de az egyéni taktika bizonyos jellemzőiben különböznek tőlük. Ha az impulzív döntések kihagyják a hipotézis alátámasztásának szakaszát, akkor a kockázatosak továbbra sem kerülik meg azt, de az ember csak azután jut el értékelésre, hogy kiderült, hogy a tevékenységek végrehajtásához szükséges és meglévő feltételek ellentmondás van. Végül, bár megkésve, a hipotézisépítés és a hipotézisvizsgálat elemei kiegyenlítődnek.

5. Óvatos típusú döntések - a hipotézisek értékelésének különös alapossága, elemzésük kritikussága jellemzi. A vezető, mielőtt következtetésre jutna, különféle előkészítő műveleteket hajt végre. Az elővigyázatossági döntéseket proaktív értékelés jellemzi. Az óvatos emberek érzékenyebbek tetteik negatív következményeire, mint a pozitívakra. Inkább félnek a hibáktól, mint örülnek a sikereknek. Ezért az óvatosak taktikai irányvonala a hibák elkerülése. Az impulzívakra például az ellenkező taktikai vonal a jellemző: a siker vezérli őket, és kevésbé érzékenyek a kudarcokra.

Az elfogadás útján jó döntés gyakran vannak bizonyos tisztán pszichológiai természetű akadályok. Ezek ismerete jelentős hibákhoz vezethet, amelyek súlyos veszteségekkel járnak. R. I. Mokshantsev a következő akadályokat és korlátokat írja le:

1. Kapkodás: Úgy gondolják, hogy ő vezet az őszintén rossz döntések többségének elfogadásához. Általában időhiány miatt fordul elő. Időnyomás alatt magát az információt elemezzük korántsem olyan alapossággal, amennyire nyugodt, átmeneti környezetben lehetséges. Ez nagyon fontos információkat hagy ki. A rohanás nem teszi lehetővé, hogy gondosan mérlegeljük a lehetőségek teljes skáláját, ennek eredményeként sokakat egyszerűen nem vesznek figyelembe. A kialakult helyzetben általában megragadják az első helyesnek ítélt döntést.

Ha nagyon kevés az idő, akkor a legjobb, ha elodázzuk a döntést, amíg az illető úgy érzi, hogy megnyugodott. Ez a lépés végül a legésszerűbbnek bizonyul.

2. Érzelmi ingerlékenység. Erős érzelmi izgalom hatására elhamarkodott döntésre juthat. Ha valaki dühös vagy frusztrált, akkor az általa meghozott döntések nem biztos, hogy megvalósíthatók. Az érzelmi ingerlékenység nemcsak negatív, hanem pozitív érzelmek formájában is kifejezhető. A lelkesedés ugyanúgy elvakíthatja az embert, ami néha megtörténik.

3. Halogatás. Ez nagyon erős korlát a döntéshozatal során. Legalább hat oka van annak, hogy az emberek haboznak a döntés meghozatalával:

A pszichológusok úgy vélik, hogy a probléma megoldásának elkerülése minden emberben szó szerint benne van. Az emberek tudat alatt elkerülik a döntések meghozatalát, boldog eredmény reményében. Ezt számos attitűd segíti elő, mint például: "Ez velem nem fog megtörténni", "Ezt később elintézhetem" és mások.

Az emberek gyakran elégedettek azzal, amijük van. Ezért elég gyakori az a hozzáállás, hogy a felmerült problémával addig nem foglalkoznak, amíg az őt érinti. A mai rohamosan változó világban azonban nehezen ér el valamit az ember, ha nem látja előre a helyzetet, nem megy a nehézségek felé. Ahogy mondják: "Fusnod kell, csak hogy a helyedben maradj."

A harmadik ok, amiért lassan reagálunk arra, ami történik, a problémák kollektív megoldásának szinte megszállott elképzelése. A kollektív vita természetesen nagyon hasznos lehet a döntéshozatalhoz, de nem szabad abszolutizálni.

Komoly probléma a túl sok információ jelenléte. A vezető gyakran nem tudja megemészteni az összes rendelkezésre álló információt.

A véletlenszerű opciók lehetősége meglehetősen valós összetevője a döntéshozatali folyamatnak. Ennek figyelmen kívül hagyása, a jövő mindenáron való előrelátására való törekvés a döntéshozatal egyik jelentős akadálya lehet.

Bizonytalanság a döntés előtt. Úgy tartják, hogy a legtöbb A legjobb mód a kudarctól való félelem leküzdése a legrosszabb forgatókönyv előrejelzésének képessége. Hasznos meghallgatni annak a véleményét, aki maga is találkozott ezzel a problémával, akár megoldotta, akár nem.

4. Elmulasztása beismerni a hibáit . Az életben gyakran lehet találkozni olyan emberekkel, akik tevékenységi területükön meglehetősen okosak, akik ennek ellenére nem hajlandók beismerni döntéseik tökéletlenségét. Meg vannak győződve arról, hogy ez helyrehozhatatlan károkat okoz ügyükben. Minél hamarabb veszi észre az ember a viselkedését egy kritikus helyzetben, annál gyorsabban kerül ki belőle. Elég reálisnak lenni ahhoz, hogy felismerje, ha valaki hibát követett el, kijavítsa azt, és továbblépjen, ez egy valódi eszköze a döntéshozatal során a korlát leküzdésének.

5. Túlzott önbizalom. Sok olyan vezető van, aki úgy gondolja, hogy csak az ő véleménye a helyes, a többi ember pedig rossz. Mások szerint lehetnek hibáik, de nem engedik a hibákat. A túlzott arrogancia komoly akadálya a döntéshozatalnak.

Mint látható, a vezetői feladatok nemcsak a gondolkodási folyamatot érintik, hanem a vezető személyiségét is. Ezért a megfelelő módszer kiválasztásának elengedhetetlen feltétele a reflexió, vagyis a lényeges szempontok tudatosítása, illetve azok bizonyos kapcsolatokba való beillesztésére tett kísérletek. A problémamegoldás keresésének sikere közvetlenül függ a problémák jelentőségének reflexív-személyes értékelésének jellegétől. Ez pedig az ember orientációjától, szükségleteitől, érdeklődési körétől, meggyőződésétől, eszméitől, világnézetétől függ. De az ember nem csak tudatosan hoz döntéseket. Gyakran tetteit nem a tervei határozzák meg, hanem a problémái, amelyek mélyen beágyazódnak a tudatalattiba.

Szakterület szerint: A menedzsment alapjai

A témában: Döntéshozatali folyamat

1. A döntéshozatali folyamat jellege

A döntéshozatali folyamatot meghatározó tényezők

Döntéshozatali folyamat

Következtetés

Bibliográfia

A döntéshozatali folyamat természete

Minden szervezet vezetőjének sok kérdést kell eldöntenie: milyen termékeket állítson elő, hol szerezze be a szükséges erőforrásokat, melyik szállítóval és fogyasztóval foglalkozzon, hány terméket és milyen áron értékesíthet, milyen gyártási módszert alkalmaz, kit vegyen fel. , hogyan lehet találkozni egy érdeklődővel stb. A döntés szükségessége minden vezető tevékenységének lényege. A döntéshozatal az A végső szakasz bármilyen irányítási folyamat. Ezért az események természetének megértése és a döntéshozatal rendkívül fontos minden olyan személy számára, aki sikeres akar lenni az életben.

A tudatos emberi tevékenység állandóan összefügg a döntések meghozatalával és végrehajtásával. Minden ember, mielőtt bármilyen cselekvést végrehajtana, mentálisan dönti el, hogy ezt a bizonyos típusú tevékenységet kell-e végezni, és nem egy másikat.

Mi a megoldás?

A "döntés" kifejezés egy olyan szóból származik, amely azt jelenti, hogy "vágni".

A döntés egy olyan cselekvés választása, amelyet egy személynek meg kell tennie, ha olyan információval rendelkezik, amely teljesen elégtelen ahhoz, hogy a válasz önmagát sugallja.

A döntés az a pont, ahol választás történik az alternatív és általában a versengő lehetőségek között.

Mindenki sok ilyen döntést hoz a nap folyamán, és végtelenül sok ilyen döntést élete során. Az emberi tevékenységben azonban a döntéseknek más jelentése van. Tehát az időjárási viszonyoknak nem megfelelő ruhák kiválasztása csak kényelmetlenséget okoz az ember számára. És a munkahely vagy az élettárs kiválasztásában elkövetett hibák befolyásolják az ember sorsát.

Következésképpen egy személy jelentős számú jelentéktelen döntést hoz gondos átgondolás és mérlegelés nélkül. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az ilyen műveleteket alternatív választás nélkül hajtják végre. Ha nincs választási lehetőség, akkor nincs döntési folyamat, és egyetlen műveletet hajtanak végre. Az ember az ilyen műveleteket automatikusan hajtja végre a reflex szintjén. Például, ha valaki egy már előre kiválasztott kabátot vesz fel, akkor ezt automatikusan megteszi, vagyis nem választja ki a ruhatípust.

Ha házat, zenei rendszert vagy TV-t vásárolunk, számos lehetőséget végignézünk, mielőtt egy adott megoldás mellett döntenénk, amely nem mindig a legjobb, de kielégítő.

A fentiekből következik, hogy nyilvánvalóan jelentős különbségek vannak a döntéshozatali folyamat és a döntés között. A döntés a vezetők által végrehajtott teljes folyamat végeredménye. A döntéseket különböző szintű vezetők hozzák meg. Maga a döntéshozatali folyamat különféle eljárásokból áll, amelyek végrehajtása az alternatív döntés megválasztásának pillanatához vezet. A döntéshozatali folyamatban olyan vezetők vesznek részt, akik nem jogosultak döntéshozatalra. A döntéshozatali folyamatban a "csoportos gondolkodást" alkalmazzák, a döntéshozatalban pedig egy-egy vezető tulajdonságai nyilvánulnak meg: tapasztalat, intuíció, logika és érzelmek.

A döntések nemcsak jelentésükben különböznek, hanem meghozataluk módjában is. Egyes döntéseket gyorsan, gondolkodás nélkül hozunk meg, mások fájdalmas és hosszadalmas gondolkodást igényelnek tőlünk.

A vezetésben a döntéshozatal abban különbözik a mindennapi életben hozott döntésektől, hogy nem magát a vezetőt, hanem a beosztottjait cselekvésre kényszerítik.

vezetőnek a legjobb mód a rendelkezésére bocsátott emberek munkáját, pénzt, gépeket, nyersanyagokat felhasználni, folyamatosan megalapozott döntéseket kell hoznia. Ez a folyamat szisztematikusabb. A vezető minden döntése bizonyos fokú kockázattal jár.

A fontos döntések meghozataláért való felelősség súlyos erkölcsi teher, ami különösen a vezetés legmagasabb szintjein jelentkezik. Ám anélkül, hogy ilyen döntéseket hoznának, a vállalkozás szétesik, tevékenysége kaotikussá válik, az őszi szél által sodort falevélrepüléshez hasonlít, alkalmazottai pedig ész nélkül rohannak, mint a hangyák a megzavart hangyabolyban.

A döntéshozatal a vezető tevékenységének kötelező és leginkább felelősségteljes része. Egy személy csak akkor nevezhető menedzsernek, ha szervezeti döntéseket hoz, vagy azokat másokon keresztül hajtja végre.

Amint azt prof. Frank Harrison: "A döntéshozatal minden szervezet irányításának szerves része."

döntés menedzsment vezető döntés

1. ábra. A döntési folyamat természete

Először is, a vezetői döntés annak a tevékenységnek a megválasztása, amely a szervezet megfelelő reakciójának kialakításához kapcsolódik bármely környezeti tényező hatására.

Másodszor, a vezetői döntés a vezető befolyásának egy változata a döntés végrehajtójára (az irányítás tárgyára). Ebben az értelemben a vezetői döntés az előadók szándékolt cselekvéseinek leírása a döntést hozó vezető által.

Harmadszor, a vezetői döntés egy alacsonyabb szintű vezető szervezeti és gyakorlati tevékenysége egy magasabb szintű vezető döntésének (utasításának) végrehajtására.

Negyedszer, a vezetői döntés a vezető azon tevékenysége, amely az előadók bizonyos helyzetek megoldására irányuló kezdeményezési javaslataiból eredő cselekvési lehetőségek keresésével jár.

A vezetői döntés megjelenésének minden egyes forrása a vezetői helyzet bizonyos összetettségét, fontosságát és sürgősségét hozza létre.

Ezek a jellemzők valójában néhány kérdésre adnak választ.

Először is, mivel a vezető munkakörének jellege attól függ, hogy milyen vezetési szinten van, különbségek vannak a vezetői döntések természetében. különböző szinteken. Ezek a menedzser által betöltött szerepektől függenek.

Másodszor, ezek a jellemzők lehetővé teszik a vezetői döntések osztályozását, ami igen fontosságát módszerek és standard modellek (beleértve a számítástechnika alkalmazását lehetővé tevő közgazdasági és matematikai modellek) kiválasztására, ezek alternatíváinak elkészítésére, kiválasztására.

A vezetői döntések változatai.

A menedzsernek munkája során különféle helyzetek megoldásával kell megküzdenie. Egy-egy konkrét helyzet standard vezetői döntésekkel kiküszöbölhető (de nem feltétlenül). Ezen az alapon a vezetői döntések lehetnek programszerűek, adottak, termelési-szituációs, kezdeményező jellegűek.

A szoftveres megoldások programozott és nem programozott típusra oszthatók.

A programozott megoldások mindig a gyakran ismétlődő, úgynevezett standard helyzetek okozta problémák megoldására irányulnak. A vezető főszabály szerint korlátozott számú alternatíva körülményei között működik, és választásának a szervezet lehetőségei által adott irányok keretein belül kell lennie. A döntéshozatali módszereket a vezető előre ismeri. Például a pénzügyi tervezés a vezetők számára a legismertebb programozott döntés. Egy ilyen döntés meghozatalához széles körben használják a vállalkozás pénzügyi modelljét. Számítógép segítségével a vezető úgy tud programot írni, hogy a kimeneti adatokat a számára ismert és érthető formában adja meg. Az ilyen típusú megoldásokat régóta mélyrehatóan és részletesen tanulmányozták, és sok ajánlás létezik rájuk. Az ilyen megoldások elkészítésére különféle matematikai módszereket alkalmaznak.

A programozott döntések lehetővé teszik, hogy időt takarítson meg a helyzet kiküszöbölésére szolgáló új eljárások kidolgozására, csökkentse a döntéshozatalban bekövetkező hibák valószínűségét és növelje a menedzsment hatékonyságát.

A programozatlan döntések bizonyos mértékig új, nem belsőleg strukturált vagy ismeretlen tényezőkhöz kötődő helyzetek kialakulásához kapcsolódnak.

Például milyen célokat válasszanak a szervezetek egy erősen változó külső környezetben, hogyan javítsák a termékek minőségét, hogy biztosítsák versenyképességét, hogyan változtassák meg a menedzsment szervezeti felépítését úgy, hogy az biztosítsa a szervezet fennmaradását stb.

Ilyen helyzetekre talán vannak módszerek a problémák megoldására, de sok van különféle lehetőségek, amelyek mindegyike változó tényezőktől függ.

A nem programozott megoldások elkészítésük során nehézséget jelentenek, hiszen minden alkalommal új eljárásokat kell kidolgozni, vagy nem hagyományos modelleket kell alkalmazni. Ezeknek a döntéseknek a hatékonysága nagymértékben függ a menedzsment művészetétől, amellyel a menedzser rendelkezik.

Megjegyzendő, hogy a vezetési gyakorlatban kevés a programozott vagy programozott megoldás. Az oldatok jelentős része ezen fajták által meghatározott spektrumban található. Ezek a szoftverek minősítésére vonatkoznak, mivel az általunk megadott hozzávetőleges listából kiderül, hogy megjelenésük előre megjósolható.

Például a szervezet célja egy bizonyos időre van meghatározva, ezért előbb-utóbb változtatni kell. A cél megváltoztatása a vezetés szervezeti felépítésének javítását vonja maga után.

Az adott döntések a vezetési hierarchia és összekapcsoltság elvei cselekvésének következményei.

A vezetők bizonyos szinteken természetesen nem elszigetelten dolgoznak. Sok helyzet különböző szintű döntéshozatalt igényel, egyfajta logikai sorrendet alkotva.

A hierarchia magasabb szintjén hozott döntéshez egy alacsonyabb szintű vezetőnek kell döntést hoznia. Az ilyen megoldásokat adottnak nevezzük.

Talán ez a leggyakoribb része a vezetői döntéseknek. Az ilyen döntések a vezetés minden szintjét áthatják, vagy az egész vállalatot érintik. Ezért szükséges minden döntést, minden egyes alrendszert és a szervezet egészét szisztematikus megközelítésből mérlegelni, és figyelembe kell venni a vezetői döntések lehetséges következményeit a szervezet minden részére.

Gyártás és szituációs megoldások.

A vezetők, különösen az alsóbb szintű vezetők tevékenységében előfordulnak olyan helyzetek, amelyeket a megállapított termelési és gazdasági paraméterektől való eltérés okoz.

Például a kudarc technológiai berendezések, a technológiai paraméterek alkalmazott általi megsértése, a munkavállaló távolléte a szállítószalag munkahelyén és még sok más.

Mindezek a helyzetek megfelelő döntést igényelnek. Természetesen nem lehet elkerülni az ilyen vezetői döntéseket a szervezet tevékenységében. De nagyszámú A szituációs döntések, különösen, ha azokat felső szintű vezetők hozzák meg, a vállalkozás instabilitását jelzi, amelyet az irányítás megszervezésének hiányosságai okoznak.

A kezdeményező döntéseket, mint már említettük, az alacsonyabb szintű vezetők vagy dolgozók kreatív tevékenységének aktiválása okozza. Ezek nagyobb mértékben a beosztottak aktív magatartásának motivációs rendszerén alapulnak. Ezt segíti elő a vezető beosztottakra gyakorolt ​​hatása a dolgozók vezetésben való részvétele (bevonása) révén.

A döntéshozatalban való részvétel a kompetencia, a siker vagy az önkifejezés igényén keresztül nyilvánul meg.

A vezetői döntés különböző időszakokra számítható. Hatása lehet nagyon hosszú vagy rövid távú. Ennek alapján a döntéseket hosszú távúra, középtávra és rövid távúra lehet osztani. A szakirodalomban is van ilyen név: napi döntések, taktikai döntések, stratégiai döntések. Például a szervezet tevékenységi céljának megválasztása hosszú távú döntésekre vonatkozik, és egy olyan szervezeti irányítási struktúra lehetőségének megválasztása, amely nemcsak a céltól, hanem más tényezőktől is (a külső folyamatok gyorsasága és összetettsége) függ. környezet, megváltozott technológia stb.) középtávú döntés.

A vezetés, mint a cél elérésének szervezeti eszköze szervezeti felépítése gyakrabban változik, mint a szervezet megváltoztatja céljait. A műszaktervvel kapcsolatos döntések a rövid távú döntések példái. Természetesen százalékban kifejezve a különböző szintű vezetők döntései között több a rövid távú döntés. A vezetők jelentős része státusánál fogva egyáltalán nem vesz részt a hosszú távú stratégiai döntések meghozatalában.

A végrehajtás időpontja szerinti döntések jellege a vezetők hatáskörének és kompetenciájának szintjétől, valamint a kapcsolódó hierarchiaszintektől függ.

A következő osztályozási jellemző a hatókör. Egyes döntéseknek nemcsak a vállalkozás egyes részeire lesznek pozitív vagy negatív következményei, hanem az egész vállalkozást érintik. Besorolásunk szerint általánosnak nevezzük őket. Például a szervezeti struktúra típusának megválasztása egy vállalkozás irányítására kihat a szervezet teljes tevékenységére. Más döntések helyi hatásúak, csak egy alrendszert vagy annak különálló részét érintik. Helyi megoldásokra hivatkoznak. A harmadik döntések egy adott helyzet megoldására születnek. Tematikusak a döntések, amelyek például a termelési osztály anyagfelhasználás elemzésének eredményei alapján születnek.

A képzés megszervezése szerint a vezetői döntések egyéni, kollegiális és kollektívre oszthatók.

Az egyedüli döntések olyan döntések, amelyeket a vezetők (menedzserek) dolgoznak ki és fogadnak el anélkül, hogy azokat más egyénekkel vagy csoportokkal egyeztetnék és megvitatnák.

Ezek általában a termelést és a gazdasági elvtelen helyzeteket érintő operatív (rövid távú) döntések. BAN BEN ritka esetek az első vezető egyedüli kivételes jelentőségű döntéseket hozhat.

Kollégiumi határozatnak nevezzük azokat a határozatokat, amelyeket szakértői csoport dolgoz ki, és meghozataluk folyamata bizonyos illetékesekkel egyeztetett. A döntést azonban a parancsegység (azaz a személyes felelősség) elvének érvényesülése miatt a felhatalmazott vezető hozza meg. Itt nyilvánul meg a szabály: "a döntés előkészítése kollegiális - a felelősség egyéni".

A kollektív döntéseket az értekezletek során valamennyi résztvevőjük alakítja ki. A döntést szavazással hozzák meg. A szavazás jellegét leggyakrabban az alapító okiratban (alapító okirat, alapító okirat) vagy közvetlenül az ülésen határozzák meg. Egyes fontos döntéseket teljes egyetértéssel hozzák meg, és a legtöbb döntéshez minősített többség szükséges.

A vezetés tárgyához való tartozás (irányultság) alapján a döntéseket technikai, szervezeti, gazdasági és társadalmi csoportokra oszthatjuk. Céljuk egyértelmű, és nem igényel további megjegyzéseket.

Természetesen ez a besorolás feltételes. Vannak más, ettől eltérő besorolások is. Nyilvánvalóan ezek csak eltérő nézetek ugyanarról a megoldásról. Így egy döntés lehet egyszerre programszerű, hosszú távú, általános, kollegiális és szervezeti.

A fenti besorolás csak a határozat természetét és az elfogadásának lehetséges megközelítéseit mutatja.

Az osztályozás a vezetői döntések különböző aspektusait jellemzi, és egy eszköz a döntések tartalmának és szerepének elemzéséhez a vezetési folyamatban.

2. A döntéshozatali folyamatot meghatározó tényezők

Még egyszer hangsúlyozzuk, hogy a szervezet az nyitott rendszer szoros kölcsönhatásban áll a környezettel.

A szervezetben előforduló összes folyamatot emberek hajtják végre. A vezetési funkciók, irányítási módszerek, a vezetés szervezeti felépítése, a vezetési apparátus felépítése olyan elemek, amelyek a folyamatot biztosító tulajdonságokkal rendelkeznek.

vezetői döntések elfogadása és végrehajtása. Az emberek választási lehetőségeket készítenek elő az emberek által meghozott döntésekre, és az emberek befolyásolják azok minőségét. Ezért a döntéshozatali folyamatban figyelembe kell venni egész sor különféle belső és külső tényezők. Itt csak a legfontosabbakat vesszük figyelembe.

A menedzser személyes tulajdonságai.

A döntéshozó (menedzser) nem ideális személy, hanem a vezetői tevékenység valódi alanya. Egy személy különböző helyzetekben különböző módon mutatja meg személyes tulajdonságait. Ráadásul az egyik vezető nemcsak tudásban és tapasztalatban különbözik a másiktól, hanem abban is, hogy tudásból és tapasztalatból tudja kinyerni a döntéshez minden esetben szükséges információkat. Itt nyilvánul meg a vezetés művészete, amely a menedzser személyes tulajdonságaitól függ.

A vezető minden egyéb tulajdonsága mellett a következő jellemzők befolyásolják a döntéshozatali folyamatot:

· azokat az értékeket, amelyeket a menedzser oszt, vagy amelyekre irányul;

· kulturális különbségek, amelyekben a vezető dolgozik;

· saját érdekek;

· egy személy egyéni képességei;

· a konkrét döntéseket hozó személy kompetenciája.

A kutatók megerősítik, hogy az értékorientáció befolyásolja a döntések meghozatalát. A menedzsernek, mint minden embernek, megvan a maga értékrendszere, amely számára a viselkedési norma, meghatározza cselekedeteit és befolyásolja a meghozott döntéseket.

A menedzserek sajátos értékei nagyon gyakran megjelennek az egész szervezet tevékenységében. A szervezet céljai és politikája, a szervezet etikai normái és magatartási szabályai általában a vezetők értékeit fejezik ki. A vezető a döntés meghozatalakor tudatosan vagy tudattalanul kialakítja saját értékrendjét, vagy ragaszkodik a szervezet kultúrájához. Nagyon fontos sok menedzser esetében a viselkedési etika és a társadalom iránti társadalmi felelősség játszik szerepet a döntéshozatali folyamatban.

Mondjunk néhány példát.

George England tanulmánya szerint a profitmaximalizálásra törekvő vezető kevésbé valószínű, hogy a kávézó és a dolgozói társalgó felújításába fektet be. Egy olyan vezető, aki törődik az emberekkel, nagyobb valószínűséggel fogadja el a méltányos fizetésemelést, mint hogy csökkentse azt, hogy pénzt takarítson meg a kutatási projekteken.

A japán menedzser viselkedésmintája az, hogy semmilyen körülmények között nem hajlandó elbocsátani egy dolgozót.

A vezető döntéshozatali folyamatára jelentős befolyást gyakorolnak a benne uralkodó kulturális különbségek különböző régiókban országokban, sőt különböző szervezetekben is. A Nyugat- és Kelet-Ukrajnában kialakult kulturális különbségek arra kényszerítik az azonos helyzetben lévő vezetőket, különböző megoldások. A vezetők tevékenységét gyakran meghatározzák azok a mikrotársadalmi feltételek is, amelyekbe közvetlenül beletartoznak.

A döntés meghozatalának módját, megnyilvánulásának jellegét a beosztottak összetétele, személyes jellemzői, viselkedési jellemzői határozhatják meg. Az egyéni egyediség minden emberben benne rejlik.

A vezető gyakran egyéniségként viselkedik. Viselkedése, beleértve a döntéshozatalt is, gyakrabban van alárendelve a személyes szükségletek kielégítésének, gyakrabban illeszkedik a személyes érdekekhez. A menedzser a választás problémájával szembesül, és az, hogy egy adott helyzetben hogyan fog cselekedni, a megfelelő impulzus erősségétől függ.

Előnyben részesítik az önérdeket. Ezért a döntés meghozatalakor a preferencia dominál az egyén igényeitől függően, képes szembenézni más körülményekkel.

A vezetők viselkedési rendszerében a döntések meghozatalakor nem csak azt kell figyelembe venni, hogy a belső (beleértve az érték) és a külső (ideértve a társadalmi) feltételek logikáját is, amelyhez igazítják viselkedésüket. Figyelembe kell venni azt is, hogy maga az emberi személyiség milyen szinten lép életbe, egyéni jellemzőit, amelyek magukban foglalják saját érdekeit is.

Saját érdekeik jelenléte a különböző emberek között objektív tényező cselekvéseik következetlenségében: a saját érdekeik jobb kielégítésére való törekvés eredményeként az emberek árthatnak egymásnak.

A személyes jellemzők magukban foglalják egy személy egyéni képességeit is. Valahogy mindig burkoltan feltételezik, hogy "az ember bármit megtehet", hogy a döntéshozó bármilyen információt megbízhatóan és elfogadható formában ad. Mindeközben ez korántsem így van.

Az elvégzett kísérletek arra engednek következtetni, hogy az emberi képességek határa az egyszerű és összetett feladatok osztályai között van. Egy ilyen korlátot hozzávetőlegesen három paraméter kombinációja határoz meg: azon kritériumok száma, amelyek alapján a feladatot értékelni kell, az egyes kritériumok skáláján található becslések legnagyobb száma és az eredményül kapott megoldások száma.

Így a menedzser csak képességei határain belül hoz döntéseket, azaz egyéni képességei szerint az információ feldolgozására és összehasonlítására, valamint az „optimális” döntések meghozatalára.

A kompetencia sokoldalú fogalom. Annak érdekében, hogy megmutassuk a menedzser kompetenciájának befolyását a döntéshozatalra, Arthur Mitchell közgazdász professzor kijelentését használjuk, amelyet a „Szénhidrogén feldolgozás” című folyóiratban publikáltak.

Szembesülve azzal, hogy olyan környezetben kell cselekedniük, ahol bármilyen késedelem vagy hiba ronthatja pozíciójukat, még a legjobb vezetők is haboznak, mielőtt döntést hoznak. Előfordul, hogy a vezető, próbálva leplezni határozatlanságát, elhamarkodott döntést hoz; az is előfordul, hogy a vezető egyáltalán nem hajlandó döntést hozni.

A hibától való félelem arra készteti, hogy elkerülje a kockázatot. Ebben az esetben ismét ügyel arra, hogy ne essen a saját szemébe.

A dolog lényege.

A vezető egyik súlyos hibája, hogy nem próbálja kihasználni a felkínált lehetőségeket. A vezetők ilyen cselekedeteit teljes mértékben a kompetencia határozza meg.

információs korlátozások.

Korábban a vezetői információs technológiát az információk (bemeneti adatok) feldolgozási módszereként határozták meg a döntéshozatal érdekében (output adatok).

A döntéshozatali folyamat információs korlátait az alkalmazott irányítási technológia határozza meg. A vállalkozás tekintetében lehetségesnek tűnik az alábbi információs korlátozások összeállítása:

a korlátozott időn belül kiadandó kiegészítő információk költsége gyorsan nő. A hasznokat és költségeket a döntéshozó többnyire nem szubjektíven értékeli, ami különösen a saját idejük költségének és a döntés eredményeként várható javulások felmérésére és menedzselésére vonatkozik;

egy személy által időegységenként felhasználható információ mennyisége korlátozott. Következésképpen előfordulhat, hogy a döntéshozót túl sok információval terhelik meg, ami döntései minőségének romlásához vezethet;

az információ időbeli eloszlása ​​és átviteli sebessége korlátozott. Ha az információ túl korán kerül nyilvánosságra, a döntéshozó elfelejtheti azt, vagy elavult információkat használhat fel. A későn kapott információ haszontalansága miatt értelmét veszti;

Az információt a döntéshozó bármilyen információ észlelésekor vagy feldolgozása során eltorzíthatja. Előfordulhat, hogy azokat az információkat, amelyek nem a vezető által megszokott formában vagy formában jelennek meg, nem észleli.

Ahhoz, hogy csökkentsük ezeknek a korlátozásoknak a döntéshozatali folyamatra gyakorolt ​​hatását, hatékony kommunikációs folyamatokat kell létrehozni.

A negatív következmények tényezői.

Azt már mondtuk, hogy a vezetői döntések „körök a vízen”. Hozzá kell tenni ehhez, hogy a döntésnek nincs pozitív eredménye. Leggyakrabban a döntés a „kicsit jobb” és a „kicsit rosszabb” közötti választás, mint amilyennek valójában lennie kellene. A vezetői döntések meghozatala a „jobb” és a „rosszabb” közötti kompromisszum megtalálása.

Egy menedzsernek ritkán tud úgy nyerni, hogy ne veszítene semmit. Például a termékminőség javítására vonatkozó döntés mindig többletköltséggel jár.

Figyelembe véve a szervezet belső változóinak összetételét, ezek szoros kölcsönhatására és egymásra utaltságára helyeztük a hangsúlyt. Ezek a jellemzők a döntéshozatal során negatív következményeket idéznek elő. Tehát, miután döntést hozott egy új technológia bevezetéséről, a menedzsernek figyelembe kell vennie azt a jelenséget, hogy a munkavállalók csapata ellenáll az érdekeiket érintő innovációknak. Ezért az új technológia bevezetése előtt a menedzsernek döntést kell hoznia a negatív következmények csökkentésére.

A döntések egymásrautaltsága.

A „körök a vízen” elve a korlátozások másik forrását eredményezi. Összefügg a helyzetek és az ezekre a helyzetekre irányuló döntések egymásrautaltságával. A nagy döntések konkrétabb döntéseket tehetnek szükségessé, vagy számos korábbi speciális esetből származó döntések eredményeit tartalmazhatják.

Rizs. 2. Az irányítási problémák megoldásának folyamata közötti kapcsolat

A különböző típusú megoldások kapcsolatát a befogadás tekintetében az 1. ábra mutatja. 2.

A nyilak mutatják a kapcsolatot a WP1 fő megoldása és egy nagy privát WP2 probléma között, különös tekintettel a P1-P3 és P1.2-P3.2 problémákra (befogadási kapcsolatok).

Például egy új típusú szervezeti irányítási struktúra (KP1) bevezetésére vonatkozó döntés megköveteli az információtechnológia és -struktúra (KP2) fejlesztését, a felelősségek újraelosztását (P1) a vezetői apparátus alkalmazottai között, változások a szervezeti kultúrában (P2), a vezetők átképzéséről (RZ).

Ezek a korlátok megkövetelik a vezetőktől, különösen a legfelsőbb szinten dolgozóktól, hogy fejlesszék azt a képességet, hogy lássák, hogyan illeszkednek a döntések az irányítási rendszerbe, és hogyan lépnek kapcsolatba vele.

Kockázati tényezők.

Bárhogyan is próbáljuk tisztázni a helyzetet és a legjobb döntést hozni, mindig van némi bizonytalanság, és bizonyos kockázatok mellett kell döntenünk.

A kockázat objektíven létezik, akár tudatában vagyunk ennek, akár nem. Egy személy mindig kockázati körülmények között létezik, amelyben választásának eredményei nem egyértelműek, mások cselekedeteitől, a helyzettől és a körülményektől függenek.

Mi a kockázat?

A kockázat a menedzsmentben a különbség a bizonytalanság melletti alternatívák kiválasztásakor várható hatás és optimális választás ha ezeket a feltételeket szigorúan meghatározták. A kockázat nem a döntés végrehajtásával a vállalkozásnak okozott kár, hanem a döntés meghozatalának céljától való esetleges eltérés.

A kockázat nem veszteség, hanem meg nem valósult hatás, haszon. A menedzsment kockázat egyfajta fizetés az információhiányért.

A "kockázat" kifejezést a menedzsmentben használják annak kifejezésére, hogy egy feltételezett kapcsolat kimenetele milyen bizonyossággal megjósolható.

Így minden döntés (ezt ismételten hangsúlyozni kell) kockázattal jár. Ezt a körülményt a menedzsmentben hagyományosan feltételeknek minősítik:

bizonyosság;

kockázat;

bizonytalanság.

Bizonyosság. Ha a menedzser jól tájékozott a problémahelyzetről, a döntés céljairól, korlátairól és következményeiről, akkor a döntés a biztonság körülményei között születik. A menedzser szerepe ebbe az osztályba tartozó döntések meghozatalában arra korlátozódik, hogy a valós helyzetet valamilyen alternatív változatra hozza, amelynek eredményei előre ismertek, és jóváhagyja a kapott formálisan optimális megoldást. Például amikor egy műszak gyártási tervéről dönt, a menedzser pontosan tudja, mennyi erőforrás szükséges bizonyos számú termék előállításához. Ilyen helyzetek előfordulnak a szervezet tevékenységében, de számuk viszonylag csekély.

Kockázat. A kockázati döntések olyan kimeneteleket is tartalmaznak, amelyek nem biztosak, de az egyes kimenetelek valószínűsége ismert. A valószínűség egy adott esemény bekövetkezésének valószínűségi foka, amelynek értéke 0 és 1 között lehet.

A vezetői döntések jelentős részét kockázati körülmények között hozzák meg a vezetők. A megbízhatóbb eredmény eléréséhez a menedzsernek csökkentenie kell a kockázat mértékét. Ezt el lehet érni különböző utak, például:

.annak biztosítása, hogy a szervezet megfelelő információkat szerezzen a kockázat objektív kiszámításához;

.a korábbi tapasztalatokon alapuló szabályok megállapítása, amelyek lehetővé teszik egy döntés kimenetelének előrejelzését;

.a "hibajavítás" módszerét alkalmazva a döntéshozatalhoz, amikor először megszületik a kezdeti döntés, és megfigyelik annak következményeit. A későbbi döntéseket hasonló alapon hozzák meg, figyelembe véve a feltárt hibákat;

.felhasználva a menedzser megítélését egy vagy olyan szubjektív vagy implikált valószínűséggel alternatívák kialakításának lehetőségéről.

Vannak más módok is, amelyekkel a menedzser javíthatja a kockázatos döntések optimálisságát.

Bizonytalanság. A vezetői döntések e csoportját az információk nagy hiányossága és megbízhatatlansága, a különböző tényezők (társadalmi, gazdasági, technikai, politikai, kulturális) hatásának sokfélesége és összetettsége jellemzi. Mindezek a körülmények nem teszik lehetővé számunkra, hogy teljes bizonyossággal felmérjük a lehetséges kimenetelek valószínűségét. Nehéz az ilyen megoldásokhoz megfelelő matematikai modellt felépíteni. Ezért a vezető, tudása, tapasztalata a fő feltétele az elfogadható döntés meghozatalának.

A bizonytalanság körülményei között hozandó döntések meghozatalához a menedzser két lehetőséggel élhet. Először próbáljon meg további releváns információkat szerezni, és elemezze újra a problémát. Ez gyakran sikerül egy eredménysorozatnak szubjektív vagy implikált valószínűséget adni.

A második lehetőség az, hogy hasonló vagy közeli helyzetet keresünk a múltban, összehasonlítjuk az új helyzet tényezőivel, és intuíció alapján feltételezzük az eredmények valószínűségét.

Ilyen helyzetekben a menedzsernek emlékeznie kell arra, hogy nincs ideális megoldás, és nagyon kevés a katasztrofális.

Van egy harmadik lehetőség is. Ha kétségei vannak, sorsoljon. Ha egyik lehetőség sem felel meg, de döntened kell, dobj fel egy érmét, és találd ki: fej vagy farok. A helyes döntés valószínűsége ebben az esetben 50/50. Ha egy kicsit átgondolja a választott lehetőséget, akkor a helyes döntés esélye 60/40-re vagy még többre nő.

A tapasztalat és csak a döntéshozatalban szerzett tapasztalat teszi lehetővé a vezető számára a bizonytalanság csökkentését.

Csak a vezetői döntések eredményességét befolyásoló főbb tényezőket vettük figyelembe. Egy menedzsernek az üzleti menedzsment összetett tengerében sok más tényezőt is figyelembe kell vennie. Vegye figyelembe, hogy sem a teoretikusok, sem a gyakorlati vezetők nem ragaszkodnak ahhoz, hogy a jó vezetőnek okos döntéseket kell hoznia; csak azt mondják, hogy neki kell döntenie. Ehhez pedig egyértelműen képviselnie kell a teljes döntéshozatali folyamatot, és világosan végre kell hajtania azt.

3. Döntéshozatali folyamat

Itt nem a vezetői döntések szabályainak részletes mérlegelését tűztük ki feladatul. Megjegyzendő, hogy az adott helyzetben vezetőként való fellépésre vonatkozó ajánlások ellenére az ember mindig saját céljainak, érdekeinek és intuícióinak (a vezetés művészetének) megfelelően cselekszik a döntés meghozatalakor.

Ezért megtanítani a menedzser elfogadására hatékony megoldások lehetetlen. Csak egyedi döntési szabályokkal lehet élesíteni.

Rizs. 3. A döntéshozatali folyamat modellje

A menedzsment, mint folyamat tanulmányozásának ebben a szakaszában célszerűnek tűnik a döntéshozatalért felelős vezető irányítási rendszerét, a vezetési (információs) technológiát és a döntési folyamat szerkezetét meghatározó tényezőket összekapcsolni, a ponttól szemlélve. szisztematikus megközelítés szemszögéből. A döntéshozatali folyamatnak különféle modelljei vannak. Alapvetően nem mondanak ellent egymásnak. A legtöbb modell azt feltételezi, hogy a vezetők racionálisan cselekszenek, vagyis pontos információk birtokában logikus következtetést vonnak le a kívánt eredményhez vezető döntésről. Ez az állítás megfelel az úgynevezett „szinoptikus modellnek”. Például használjuk az M. X. Meskon által javasolt modellt. Ez a modell egy olyan döntés meghozatalának folyamatát reprezentálja, amelyet kívánatos lenne betartani. A döntéshozatali folyamatban és a döntés megválasztásában azonban konkrét személyek személyes tulajdonságaikkal és érdeklődési körükkel együtt vesznek részt. Ezért nem minden döntés az ideális séma szerint születik. A szinoptikus modellt azonban alapvetőnek kell tekinteni.

ábrán 3. Bemutatjuk a probléma racionális megoldásának sorrendjét.

A fenti séma csak a döntéshozatali folyamatot végző személyek cselekedeteit tükrözi. Probléma diagnózis. A probléma az aktuális helyzetre vonatkozó információként merül fel a vezető előtt, amely akadályozza a cél elérését.

Más szóval, a menedzser tudomást szerez a helyzetről, mert nem történik meg, aminek meg kellett volna történnie. Ha a várt eredmény nem születik meg, a vezetőnek meg kell találnia azokat az okokat, amelyek hátráltatják a cél elérését. Természetesen ebben az esetben érthető egy adott személy, csoport, egység stb. célja, de nem feltétlenül a fő cél. A diagnosztika egy szakasza a helyzet létrejöttét kiváltó okok azonosítása és a kezelt objektum állapotának megállapítása, amely ezen okok hatása alatt áll.

Sokszor még a bizonyosság mellett meghozott döntések esetében is nehéz a problémát teljesen meghatározni, mert a döntések egymásra utalnak. Például a termelési munkavezető döntései a marketingmenedzsertől függenek. Az okok azonosítása azonban segít a probléma azonosításában Általános nézet. Ebben a szakaszban csökkentheti a figyelembe vett tényezők számát a nem alapvető tényezők kiiktatásával.

Az objektum valós állapotának feltárása és a probléma diagnosztizálása belső és külső jellegű bemeneti adatok (információk) gyűjtését és elemzését igényli. Az információszerzés a kommunikáció folyamatára vonatkozik. Az információ relevanciája (relevánssága az adott eset szempontjából) attól függ, hogy a menedzser hogyan használja a kommunikációs folyamatot. Figyelembe kell venni az információt továbbító személyek személyes tulajdonságait. Elképzelhető, hogy a releváns információk mellett olyan adatokat is kap a vezető, amelyek nem kapcsolódnak ehhez a problémához. Bonyolítják a diagnosztikai folyamatot. Ezért a menedzsernek szűrnie kell az adatokat, hogy növelje az információ relevanciáját.

Megjegyzendő, hogy a 4. ábrán látható, a döntéshez szükséges információk jelentik a kiindulópontot. A vezetői információkat helyzettől függően adják át a vezetőnek, vagy neki magának kell megkeresnie és megkapnia.

Rizs. 4. A vezetői döntés folyamatának vázlata

A szervezet bármely vezetési szintjének vezetőjének a probléma diagnosztizálása során egyértelműen meg kell válaszolnia a következő kérdéseket:

mit akar elérni;

mi a célja;

mire törekszik.

Az ezekre a kérdésekre adott válaszok lehetővé teszik a vezető számára, hogy meghatározza azokat a korlátozásokat, amelyek korrigálják cselekedeteit, és azokat a kritériumokat, amelyek alapján szükséges az alternatív választások értékelése.

Három csoportba oszthatók azok a korlátok, amelyek alapján a vezető felmérheti a döntés végrehajtásának lehetőségét:

ü erőforrások - pénzügy, munkaerő, anyagok, kommunikációs és gazdálkodási eszközök, idő;

ü természetes és műszaki tulajdonságok erőforrások;

ü szociokulturális, gazdasági, politikai, pszichológiai tényezők, etikai megfontolások és normák, törvények, társadalmi és politikai attitűdök, előítéletek, személyes ízlés és kötődések stb.

A menedzser felelőssége, hogy teljes mértékben azonosítsa a problémamegoldással kapcsolatos korlátozásokat. Ha ez nem történik meg, akkor a döntés irreális lesz, és a végrehajtása lehetetlen.

Az alternatívák könnyebb összehasonlíthatósága érdekében kívánatos azok következményeit számszerűsíteni indikátorok és mérésükhöz megfelelő skálák segítségével.

Mivel az indikátor az alternatíva egyik oldalát jellemzi, és elég sok ilyen mutató lehet, és kívánatos, hogy az alternatívák összehasonlításához kevés jellemző legyen, ezért a preferált alternatíva azonosítására kritériumokat használnak. A kritériumok egybeeshetnek az indikátorral (például a termékek jövedelmezőségi szintje); egy mutatóból vagy több mutatóból származtatható. A kritériumnak meg kell mutatnia, hogy a mutató értékének változásának melyik iránya a kívánatos: növekedés vagy csökkenés. Például a költségkritérium nem több, mint 10 ezer hrivnya.

Alternatívák meghatározása. A szervezet tevékenységében felmerülő problémákra általában több megoldási lehetőség is kínálkozik. Ideális esetben kívánatos az összes lehetséges cselekvési mód azonosítása, amelyek a célok eléréséhez vezetnek. De sajnos a vezető olyan ember, aki bizonyos problémákat jól, másokat rosszabbul ismer. De mivel pozíciójából adódóan minden, a hatáskörébe tartozó kérdésben döntést kell hoznia, főszabály szerint mindig időkényszer körülményei között dolgozik, ami nem teszi lehetővé számára az összes lehetséges alternatíva megfogalmazását és értékelését. Figyelembe kell venni azt is, hogy a döntések jelentős része bizonytalanság körülményei között születik.

Ezért a vezető hajlamos arra, hogy a komoly mérlegelési lehetőségek számát néhány olyan alternatívára korlátozza, amelyek a legkívánatosabbnak tűnnek.

Ha az idő engedi, tanácsos a téma szakértőit ​​bevonni az alternatívák meghatározásához.

Alternatívák értékelése. A vezető csak az alternatívák listájának összeállítása után tudja azokat értékelni. Az alternatívák értékelésére korlátokat és kritériumokat használnak. A választás általában a "kicsit jobb" és a "kicsit rosszabb" között történik, azaz a megoldásokat a kompromisszum keresésével választják.

Itt nem az alternatívák értékelésére szolgáló meglévő módszereket vesszük figyelembe, hanem csak ennek a szakasznak a lényegét. Ezért fontos, hogy megállapítsuk ennek a szakasznak a függőségét különböző tényezőktől.

Az alternatívák értékelésének eredménye függ a vezető személyes tulajdonságaitól (értékek, érdeklődési körök, képességek, képzettség), a negatív következmények összehasonlításához szükséges információk hiányától vagy elégtelenségétől, a döntések összefüggőségétől. Sok tényező befolyásolhatja a választást legjobb megoldás vagy általában a szándékolt kiviteli alakja. Ezért az értékelés során fontos szempont az egyes lehetséges döntések végrehajtásának valószínűsége a vezető szándékai szerint. A valószínűséget figyelembe kell venni az értékelésben, figyelembe véve a kockázat vagy a bizonytalanság mértékét.

Döntéshozatal. A menedzser tevékenysége korántsem ideális, a döntéshozatal légüres térben történik. Rendkívül ritka, hogy egy vezető egyszerre csak egy döntést hozzon. BAN BEN való élet helyzetek nem a vezető akaratából jönnek létre. Lehet, hogy pillanatnyilag több is van belőlük, és a menedzsernek kell időben döntenie mindegyikről. A döntések jelentős része kölcsönösen függ egymástól, elfogadásuk összehangolt kommunikációt igényel több vezető között, amelyek mindegyike "saját" döntést hoz.

A bizonytalanság körülményei, amelyek között döntéseket kell hozni, nem az információhiányból, hanem éppen ellenkezőleg, az irreleváns információk túlzott mennyiségéből fakadnak. A legtöbb vezető sokkal több adatot (vagy más típusú információt) kap, mint amennyit feldolgozni tud, még akkor is, ha minden idejét ezzel tölti. Sok időt kell tölteniük azzal, hogy elválasztják a lényegeset a nem lényegestől, és a lényeget keresik a lényeges dokumentumokban.

Ha ehhez hozzávesszük, hogy egyidejűleg a vezetőnek rengeteg telefonhívást kell válaszolnia, esetleg látogatókkal, ellenőrző szervekkel kell beszélgetnie, akkor el tudjuk képzelni, milyen bonyolult a vezetői döntéshozatal. És ez sajnos nem a valóság túlzása, hanem valóság.

Felmerül a kérdés: miért történik az előző lépések végrehajtása, és szükséges-e végrehajtani. Természetesen ezeket feltétlenül és körültekintően kell végrehajtani, különösen, ha fontos kérdésekben hoznak döntést. Mindezek a lépések bármelyik megoldásnál elvégezhetők, de a fenti okok nem teszik lehetővé az optimális megoldás elérését. Ezért a menedzser kénytelen egyszerűen olyan alternatívát választani, amely összességében többé-kevésbé kedvező következményekkel jár. Ebben az esetben a megoldás elfogadható, de nem feltétlenül a lehető legjobb megoldás.

Természetesen az alternatívák kiválasztásához különböző módszereket lehet alkalmazni. számítógépes programok a modern közgazdasági és matematikai döntéshozatali módszerek alapján fejlesztették ki.

A döntéshozatal döntéssel zárul - egy utasítással, amely jelzi az előadónak, hogy mit kell tennie ebben a problémában.

A döntés végrehajtásának megszervezése. Még egy jól meghozott döntés sem biztosítja még a sikeres gazdálkodást. Meg kell szervezni a végrehajtását.

A döntés meghozatalakor és a gyakorlatba ültetéskor a vezetőnek világosan válaszolnia kell több kérdésre.

Kinek kell tudnia, és mit kell tudni erről a döntésről?

Mit kell tenni ennek teljesítéséhez?

Ki tudja a legjobban csinálni?

Milyen segítségre lehet szüksége az előadónak?

Mikor kell döntést hozni?

Hogyan biztosíthatja a vezető ennek végrehajtását?

A meghozott döntés sorsa a kérdésekre adott válaszok teljességétől függ. A döntés végrehajtását semmi esetre sem szabad kihagyni a vezető látóköréből, vagyis hadd menjen a maga útján.

A meghozott döntés minősége és életképessége a döntés végrehajtásának megszervezésétől függ. A megoldás bevezetése az ellenőrzési folyamatban bizonyos sajátos jellemzők. Ezek a következőktől függenek:

de) a döntéshozatallal megoldandó vezetői helyzet jellege;

b) a vezetési helyzetet befolyásoló megoldás megvalósításának megszervezésének módszere.

Az irányítási folyamatban nemcsak a döntést előkészítő vezető és alkalmazottak vesznek részt, hanem a döntést végrehajtó végrehajtók is. Ők a vezetővel együtt hajtják végre az irányítási folyamatot, és ebben az értelemben a menedzsment résztvevői. A vezetői helyzetek jelentős részében a döntések végrehajtásának megszervezését a vezető végzi. Ez jellemző az alacsonyabb szervezeti szintű vezetési szintek vezetőire. Ezeken a szinteken a menedzserek döntést hoznak, módszereket dolgoznak ki annak végrehajtására, és ezt a döntést átadják az előadóknak.

A döntés végrehajtásának folyamatában, különösen a vezetés legmagasabb szintjén nemcsak a vezető és a végrehajtók, hanem a döntés végrehajtását szervezők is részt vehetnek. Például egy vállalkozás igazgatója döntést hoz egy bizonyos vezetői helyzetről, és átadja azt a helyettesének, hogy az megfelelő cselekvési tervet dolgozzon ki e döntés végrehajtására, azaz megfogalmazza a döntés záró részét. Ez azt jelenti, hogy a helyettes, mint bizonyos kérdések specialistája, az irányítási folyamat egy bizonyos részét valósítja meg tevékenységével.

A legtöbb irányítási folyamat, amely a vezetés magasabb szintjein fordul elő, több irányítási szinten megy keresztül. Ez azt jelenti, hogy a döntéseket nem a döntéshozónak közvetlenül alárendelt előadók hajtják végre, hanem az alacsonyabb vezetési szinteken lévő vezetők: megoldásokat javasolnak, kidolgozzák a megvalósítás módjait, ezt a döntést átadják az eredetit és a kifejlesztett (másodlagos) előadóknak. megoldás.

Nyilvánvalóan a megoldás megvalósításának megszervezésének fenti módszerei nem korlátozhatók. A döntések végrehajtásának formái és módszerei a vezetési helyzettől és a végrehajtásuk szintjétől függően változhatnak.

Mindig emlékezni kell arra, hogy csak akkor lehet döntést meghozni, amikor a végrehajtásért felelős személyt neveznek ki. Ha nincs ilyen ember, akkor egy ilyen döntés nem döntés lesz, hanem jó szándék.

A megoldás megvalósításának értékelése, visszajelzés. A megoldás megvalósításának és megvalósításának eredményeinek értékelése az irányítási folyamat utolsó fázisa. Minden döntési folyamatot a döntés végrehajtásának értékelésével kell kiegészíteni, kivéve a szokásos (tipikus) ismétlődő vezetési helyzetekben hozott döntéseket.

A gyakorlatban a határozatok végrehajtásának és végrehajtásának eredményeinek értékelésére ritkán kerül sor, és ha megtörténik, akkor formálisan. Értékét azonban indokolatlanul alábecsülik. A döntés végrehajtásának értékelésével a vezetői tapasztalatok feltöltődnek, amelyeket a jövőre vonatkozó ajánlások kidolgozása során hasznosítanak. A vezetési folyamatban szerzett tapasztalatok feltöltése a menedzsment képzését jelenti a gyakorlati tevékenységek folyamatában. Csak magának a parancsnak a végrehajtásának eredményeinek értékelése teszi lehetővé a vezető számára, hogy azonosítsa a döntéshozatal során elkövetett hibákat, ezáltal saját értékelése megteremti a feltételeket ahhoz, hogy megtanulja, hogyan kell helyesen dönteni.

A visszacsatolás ellenőrzési funkcióval történő szervezése adatokat szolgáltat a megoldás megvalósítása előtt és után történtekről.

Ez lehetővé teszi a vezető számára, hogy módosítsa a meghozott döntését, vagy végrehajtsa azt, mielőtt negatív következmények jelentkeznének.

Következtetés

Különbséget kell tenni a problémamegoldás és a vezetői döntések meghozatalának folyamata között. A problémamegoldás a helyzetre gyakorolt ​​hatás keresése. A döntéshozatal a probléma további fennállásának megszüntetését és az összes megoldás megszüntetését jelenti, egy - az elfogadott - kivételével. A döntéshozatal más emberek cselekvésére ösztönöz. A probléma megoldása cselekvésre, azaz döntéshozatalra kötelezi elsősorban a vezetőt, majd az információgyűjtésben és -feldolgozásban résztvevőket.

A döntéshozatali folyamat minden eljárása információs jellegű, azaz a vezető kommunikációba lép más személyekkel, hogy tájékozódjon a felmerült problémáról, elemzi a kapott információkat, összegyűjti a szükséges kiegészítő információkat, összehasonlítja az adatokat és alternatívát választ. , tájékoztatás formájában átadja a döntést az előadónak és tájékoztatást kap a megoldás megvalósításának előrehaladásáról.

Az irányítási technológia által a döntéshozóknak kiadott információk minősége, áramlási sebessége és időben történő elosztása különösen fontos eredményes munka szervezetek. A kommunikációs folyamat tartalmát képező vezetési információtechnológia feladata az információk keresése, értékelése, kiválasztása, feldolgozása és terjesztése a szervezeten belüli döntéshozatali folyamatban részt vevő személyek körében.

Bibliográfia

2. Belousov R.A. A fejlesztés főbb szakaszai és a vezetési gyakorlatok.

Bobyshev D.N., Sementsov SP. A vezetői gondolkodás története.

4. Meskon M., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai.

5. Peters T., Waterlin R. A hatékony menedzsment keresésében.

6. A gazdálkodás története: Proc. pótlék / Szerk. D.V. Bruttó.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásában?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma azonnali megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A megoldás egy szervezeti válasz, amely megszünteti a problémát.

Probléma, vagy olyan problémahelyzet áll elő egy szervezetben, amikor az irányítási objektum tényleges állapota vagy tevékenységének eredménye:

a) nem felel meg a kívánt állapotnak vagy a kívánt eredménynek,

b) a jövőben nem hozza a kívánt eredményt.

Döntéshozatal a probléma megoldásának legjobb megoldásának (alternatívájának) tudatos kiválasztásának folyamata.

Az irányító testületek vagy vezetők által a szervezet céljaira hivatali jogkörükben és felelősségükben hozott döntéseket ún. szervezeti vagy vezetői.

A megoldások vannak programozott(a jól bevált módszerek és eljárások illeszkedése) és programozatlan(amelyek nem férnek bele a kialakult módszerekbe, eljárásokba és kreatív jellegűek).

A döntést racionálisnak tekintik ha a kitűzött cél elérése minimális költséggel biztosított.

Viselkedési minták A döntéshozók viselkedésének meghatározása egy értékelési skálán változik: a teljesen racionálistól, mint a racionalista (racionális) modell esetében, a teljes irracionalitásig a társadalmi modellben (5.5. táblázat).

5.5. táblázat. Racionalitás a viselkedési modellekben

racionális modell magában foglalja egy olyan alternatíva (racionális döntés) kiválasztását, amely meghozza maximális haszon a szervezet számára.

Ennek keretében szigorúan betartják a döntéshozatali folyamat (eljárás) ésszerű megszervezését. Ehhez a probléma átfogó meghatározására, az adatok gondos kiválasztására és azok mélyreható elemzésére van szükség.

Korlátozott racionalitási modell G. Simon által javasolt feltevés abból a feltevésből indul ki, hogy a menedzser racionalitása az előítéletességtől és számos társadalmi természetű akadálytól függ.

Ennek megfelelően a modell az elégedettség céljait követi, nem a maximum. Az elégedettséget olyan cselekvésként értelmezzük, amely elég jó a szervezet egésze számára, és minimális erőfeszítést igényel a tagjaitól.

Heurisztikus ítéletek és preferenciák modellje főként D. Kahneman és N. Tversky, a döntéshozatal pszichológiai megközelítését támogató tanulmányainak hatására merült fel, amelyek szerint a döntéshozók elsősorban a uhvristika - intuíció és múltbeli tapasztalat.

Intuitív megoldások olyan döntést képviselnek, amelyet csak a helyes érzés alapján hoztak. Ítélet alapú döntéshozatal, tudatos választást jelent, tudással és tapasztalattal alátámasztva.

társadalmi modell irracionális. Ez abból adódik, hogy a szociálpszichológiai tényezők komoly hatással vannak a vezetők döntéshozatali magatartására.

Politikai modell feltételezi, hogy a döntés a szervezeti hatalommegosztás függvényévé válik, és a vezetési folyamat különböző résztvevői által alkalmazott politika hatékonyságától függ. A szervezeti döntések ebben az esetben a szervezet tagjainak saját hatalmi politikájuk maximalizálására irányuló vágyát tükrözik.

Racionális döntéshozatal

A határozatok eredményessége nem utolsósorban az elfogadásuk folyamatának megszervezésétől függ. Javasoljuk, hogy a cselekvések sorrendjét bizonyos tartalommal kövessük, pl. ragaszkodjanak magának a döntéshozatali folyamatnak a racionális megszervezéséhez.

Ennek a folyamatnak három fő lépése van:

1) a probléma megoldásának szükségességének felismerése;

2) megoldás kidolgozása;

3) a határozat végrehajtása.

Mindegyik szakasz több egymást követő lépést tartalmaz (5.7. ábra).

Rizs. 5.7. Racionális döntéshozatali folyamat

A racionális döntéshozatali folyamat korántsem mindig lehetséges és célszerű a gyakorlatban maradéktalanul érvényesülni, és önmagában nem garantálja a legjobb megoldás kiválasztását. Az összes lépés ismerete és betartása azonban lehetővé teszi számos hiba elkerülését.

A döntéshozatalban való részvétel megközelítései

A részvétel mértékét jellemző fő típusok az egyéni, csoportos, részvételi rendszerű, centralizált, decentralizált és demokratikus megközelítések.

Egyéni megközelítés magában foglalja a vezető általi döntés kidolgozását és elfogadását vita és más személlyel való megállapodás nélkül (egyedüli döntés).

Az egyéni megközelítést érdemes előnyben részesíteni, ha bármilyen körülmény miatt lehetetlen csoportos döntést hozni.

Csoportos megközelítés a megoldás elkészítését jelenti vezető, szakemberek és más érdeklődők – csoport – közös erőfeszítésével. Ennek a megközelítésnek egy fontos előnye, hogy több információt tudunk figyelembe venni és több formát alkotni alternatívák megoldásokat. Ezenkívül a döntés könnyebben meghozható és könnyebben végrehajtható, mivel a fejlesztési szakaszban vannak támogatói.

Deliberatív megközelítés- egyfajta csoportos megközelítés. Fő feladata, hogy minél szélesebb körben azonosítsa a meghozandó döntéssel kapcsolatos véleményeket, majd közös álláspontot alakítson ki.

Részvételi rendszer kombinálja a döntésben érdekelt személyek vezetőjének felmérését, véleményük figyelembevételével, de önállóan, csoportos megbeszélések nélkül végleges döntés meghozatalát.

Szakértők szerint a csoportos megközelítés és a részvételi rendszer alkalmazása számos nyilvánvaló előnnyel jár a vezetőknek.

Központosított megközelítés(centralizáció) a döntési jogok koncentrációja a szervezet felső vezetési szintjén. Decentralizált megközelítés(decentralizáció) a döntési jogok és azok végrehajtásáért való felelősség átruházása vagy delegálása a szervezet alsóbb vezetési szintjeire.

Demokratikus megközelítés azt jelenti, hogy szavazási eljárással a többség javára döntenek. Széles körben alkalmazzák a demokratikus közintézmények és önkormányzati intézmények rendszerében (országgyűlés, önkormányzatok, non-profit köz- és ipari szervezetek stb.), valamint a közös célok, célkitűzések, feltételek meghatározásában, egyes tagokba való megválasztásban. pozíciók, címek adományozása, alapító okirat, kollektív szerződés, közgyűlési határozatok elfogadása stb.

A döntéshozatalt befolyásoló tényezők:

információs korlátozások.

Erőforrás korlátok (személyi, pénzügyek és idő tekintetében).

A külső környezettől való függés mértéke

Személyes értékelések a vezetőről

A megoldás legfontosabb követelményei. A vezetői döntések hatékonysága akkor nő, ha az alábbi alapvető követelmények teljesülnek: felhatalmazásnak való megfelelés; felelősség; célorientáció; érvényesség; időszerűségét; következetesség; megvalósíthatósága; legitimációját; hatékonyság.

Az összes társadalmi termelés hatékonyságának növelésének legfontosabb tartaléka a meghozott döntések minőségének javítása, amelyet a döntéshozatali folyamat javításával érnek el.

Döntéshozatal - összetevő bármilyen vezetői funkciót. A döntés szükségessége mindent áthat, amit egy menedzser tesz, a célok kitűzését és elérését. Ezért a döntéshozatal természetének megértése rendkívül fontos mindenki számára, aki a menedzsment művészetében szeretne kitűnni.

A vezetői funkciók ellátásához hatékony döntéshozatal szükséges. A rendkívül összetett helyzetekben a tájékozott objektív döntések meghozatalának folyamata a tudományos megközelítés, a modellek és a kvantitatív döntéshozatali módszerek alkalmazásával érhető el.

A döntés egy bizonyos folyamat, amely számos különálló aktusból és eljárásból áll. Akarati tényezője az egyik olyan mozzanat, amely irányítja a fejlődés és a döntéshozatal folyamatát. Az akarati tényezőtől függően a megoldás eltérő lehet, ezért nem egyértelmű. Az akarati tényező célja egy lehetőség kiválasztása.

A döntés feltételezi a cselekvési célok és eszközök előzetes ismeretét. A tudatosság olyan folyamat, amely a cselekvés céljára és eszközeire vonatkozó információkon alapul. Ez azonban nem egy egyszerű információátalakítás, hanem egy összetettebb folyamat, amely magában foglalja a célok és eszközök összekapcsolását. Ha a cél adott, akkor a tudatosítás folyamata az adottnak észleléséből és megértéséből, valamint a cél és az eszköz közötti kapcsolatok kialakításából áll. Ha a cél nincs kitűzve, és azt definiálni (vagy legalábbis tisztázni) kell, akkor az akaratlagos cselekedet beletartozik a tudatosságba. A lehetséges célpontok száma is nagyon nagy lehet, így nincs pontos mód a legjobb lehetőség meghatározására vagy kiválasztására. Ebben az esetben az akaratlagos választás válik döntővé. Ugyanígy a választás pillanata válik döntő jelentőségűvé, amikor nincs szigorú módja annak, hogy egyértelműen válasszunk egymással versengő alternatívák között, még akkor sem, ha véges vagy kevés van belőlük.

Vezetői döntés - elemzés, előrejelzés, optimalizálás, gazdasági indoklás és a különféle lehetőségek közül az alternatívák kiválasztásának eredménye az irányítási rendszer egy meghatározott céljának elérése érdekében.

Egy személy csak akkor nevezhető menedzsernek, ha szervezeti döntéseket hoz, vagy azokat másokon keresztül hajtja végre. A döntéshozatal minden vezetői funkció szerves része. A döntéshozatal igénye áthatja mindazt, amit a vezető tesz, a célok megfogalmazásában és azok elérésében.

A vezetői döntéshozatali módszerek a probléma megoldásának sajátos módjai. Van belőlük jó néhány, pl.

Dekompozíció - egy összetett probléma bemutatása egyszerű kérdések halmazaként;

Diagnosztika – keresse a legtöbbet a problémában fontos részleteket amelyekkel először foglalkoznak. Ezt a módszert akkor használják, ha az erőforrások korlátozottak.

Különbséget kell tenni a matematikai modellezésen alapuló vezetői döntéshozatali módszerek és a csoportos munkavégzés pszichológiai módszerein alapuló módszerek között.

Matematikai modellezésen alapuló vezetői döntéshozatali módszerek

A vezetői döntések szakértői módszerei. Szakértő az a személy, akit a döntéshozó vagy a bíráló csoport valamely kérdésben kellően magas szintű szakembernek tart. Felkérik a szakértőket, hogy végezzenek vizsgálatot.

Vizsgálat - kompetens szakemberekből álló csoport által elvégzett egyes jellemzők mérése a döntés előkészítése érdekében. A szakértelem csökkenti a hibás döntések kockázatát.

A vizsgálatok lefolytatása során szakértői értékeléseket alkalmaznak, amelyek többféle típusúak. Adjunk rövid leírást a szakértői értékelések egyes típusairól.

A preferencia mennyiségi kifejezése (becslés) - a különböző becslések értékeinek összehasonlítása az elv szerint: hányszor vagy hányszor nagyobb az egyik becslés, mint a másik.

A következő skálákat használják: arányok; intervallumok; különbségek; abszolút. A mennyiségi becslések általában megfelelnek az objektív mutatók objektív mérésének.

Rangsorolás - az objektumok preferenciájuk szerinti rendezése csökkenő sorrendben. Ebben az esetben megengedett egyes objektumok egyenértékűségének feltüntetése (például a verseny győzteseinek meghatározása, a legjobb, megbízható bankok meghatározása).

Páronkénti összehasonlítás – a preferált objektum megadása az egyes objektumpárokban. Néha elfogadható az o6oirx objektumok egyenlőnek vagy összehasonlíthatatlannak nyilvánítása.

A verbális-numerikus skálák a kvalitatív szakértői információk kvantitatív módszerekkel történő megszerzésére és feldolgozására szolgálnak.

Delphi-módszer - nevét a görög Delphi város nevéről kapta, amelynek papjai arról voltak híresek, hogy képesek megjósolni a jövőt (delphiai jóslatok). A módszert három fő jellemző jellemzi: anonimitás, szabályozott visszacsatolás, csoportos válasz. Az anonimitás speciális kérdőívek vagy egyéb egyéni felmérési módszerek alkalmazásával érhető el. A szabályozott visszacsatolás a felmérés több fordulós lebonyolításával történik. Az egyes fordulók eredményeit statisztikai módszerekkel dolgozzák fel, és jelentik a szakértőknek. Az egyéni osztályzatok feldolgozásának eredménye a csoportos osztályzatok. A módszer a következő előfeltételeken alapul:

A feltett kérdéseknek lehetővé kell tenniük a válaszokat számok formájában;

· A szakértőket megfelelően tájékoztatni kell;

Minden szakértő válaszát neki kell alátámasztania.

A vezetői döntések nem szakértői módszerei. Nem szakértői módszer - olyan módszer, amelyben a problémát olyan személyek oldják meg, akik soha nem foglalkoztak ezzel a problémával, de a kapcsolódó területek szakértői.

A lineáris programozás olyan optimalizálási problémák megoldására szolgáló módszer, amelyben a célfüggvény és a funkcionális megszorítások olyan változókra vonatkozó lineáris függvények, amelyek egy adott értékkészletből tetszőleges értéket vesznek fel. A lineáris programozási probléma egyik példája a szállítási probléma.

A szimulációs modellezés olyan döntéshozatali mód, amelyben a döntéshozó ésszerű kompromisszumra jut az értékekben. különféle kritériumok. Ebben az esetben a számítógép egy adott program szerint szimulálja és reprodukálja a vizsgált folyamat lefolyását többféle, neki adott vezérlési lehetőséggel, a kapott eredményeket elemzi és értékeli.

A játékelméleti módszer egy olyan módszer, amelyben a problémákat teljes bizonytalanság körülményei között oldják meg. Ez olyan feltételek fennállását jelenti, amelyek mellett a művelet végrehajtása bizonytalan, vagy az ellenség tudatosan ellentétes, vagy nincsenek világos és pontos céljai és célkitűzései a műveletnek. Ennek a bizonytalanságnak az a következménye, hogy egy művelet sikere nem csak az azt meghozó emberek döntéseitől függ, hanem mások döntéseitől vagy cselekedeteitől is. „Leggyakrabban konfliktushelyzetek megoldására használják ezt a módszert.

Az analógia módszere a lehetséges megoldások keresése a problémákra más menedzsment objektumok kölcsönzése alapján.

A kreatív gondolkodáson alapuló vezetői döntések meghozatalának módszerei (pszichológiai módszerek). A kreatív gondolkodás folyamatának öt szakasza van:

1. Előkészítés - bizonyítékgyűjtés. Konvergens (analitikus) gondolkodást alkalmaznak. A probléma más-más oldalról, különböző megfogalmazásában definiálható.

2. Gondolkodási erőfeszítések – A divergens gondolkodás alkalmazása, amely vagy ahhoz vezet lehetséges megoldás problémákra, vagy frusztrációra (csalódásra). (A frusztráció fontos tényező, amit általában az igazán jó ötletek kidolgozása követ.)

3. Inkubáció - a probléma a tudatalattiban marad, miközben az ember más dolgokat csinál. Ez idő alatt gyengül az érzelmi gátlás, az új ötletekkel szembeni ellenállás, és lehetővé válik az ez idő alatt felmerülő új ötletek érzékelése is.

4. Megvilágítás - "villanás", amely lehetővé teszi a vizsgált probléma megoldását.

5. Értékelés - az előző szakaszokban kapott összes ötlet elemzése.

A felkészülés és az értékelés szakaszai analitikus gondolkodást igényelnek, míg a szellemi erőfeszítés, az inkubáció és a belátás kreatív szabadságot és ellazulást igényel. Mindenféle őrült ötletet ösztönöznek, az alkalmazott módszerek célja az ötletek mennyisége, nem a minőség. Az ötletek bőségével az új ötletek a korábban megfogalmazottak továbbfejlesztésévé válnak. A sikeres kreatív gondolkodás kulcsa az ötletgenerálás és az ötletértékelés ésszerű és céltudatos szétválasztása.

A menedzser kreatív gondolkodásának egyik legelterjedtebb módszere az „Agymenés” vagy „Agymenés” („Brainstorming”). Ellentétben azokkal a módszerekkel, amelyek célja az egyetlen helyes megoldás megtalálása egy problémára, a Brainstorming módszer lényege, hogy a lehető legtöbb ötletet kínálja a munkatársaknak anélkül, hogy azokat értékelné vagy kiválasztaná.

Egy menedzser használhatja az ötletbörzét: innovatív megoldás megtalálására; a találkozó elején, hogy "megtörje a jeget" a résztvevők között; a csapat megerősítésére.

A Brainstorming lebonyolításának két módja van: szóbeli és írásbeli. Előnyben részesítjük a szóbelit, mivel kevesebb időt vesz igénybe, de az írásban alaposabb.