Hogyan tudja egy vezető sikeresen megszervezni az alkalmazottak munkáját a munkaköri leírások szerint? A rendszeres rövid találkozók segítik a tevékenységek összehangolását. Hogyan alakul egy összetartó csapat?

Ezt kétféleképpen lehet megtenni. Az első gyors, megbízható, hatékony, de ritkán használja valaki. A második egy hosszú, fárasztó, de a legtöbb menedzser ezt preferálja.

Az első módszer egy nagyon egyszerű lépéssel kezdődik - minden alkalmazottat kirúg. Kivéve talán az őröket és a takarítókat.

Általában azonban a legtöbb tulajdonos a második lehetőséget választja - elbocsátás nélkül. Ez a megközelítés hagyományosabb. De készüljön fel arra, hogy az alkalmazottak nem támogatják a saját kizsákmányolásuk fokozását célzó intézkedéseket. És általában semmilyen változtatást nem támogatunk.

A rendszerek egyik törvénye azt mondja, hogy az irányíthatóság és a stabilitás ellentétes dolgok. A stabil rendszer kezelhetetlen. A vezérelt rendszer instabil. Stabil - elnyeli a vezérlést, mint bármely destabilizáló nyomatékot.
Elbizonytalaníthatja a csapatot azzal, hogy azzal ijesztget, hogy minden tönkremegy, bezár a cég, mindenkit kirúgnak, a megrendelések elvesznek - bármi. A lényeg az, hogy az emberek megértsék a lényeget: nem lesz olyan, mint korábban. Másfél hétig kell pletykákat terjeszteni (a szervezet méretétől függően), hogy a görcs végigsöpört az irodán. Ha nem akarjuk, hogy megszökjön a csapat, legfeljebb másfél hétig őrizzük a pletykát, különben elkezdenek lehűlni, más munkahelyet keresnek, és újra kezelhetetlenné válnak.

Továbbá hivatalosan is meg kell erősíteni: valóban rémálom fenyeget. És körülbelül egy-két napon belül jelenteni kell, hogy a vezetés intézkedni fog. Az emberek már készen állnak erre, hogy valaki azt mondja: „Változtatni fogunk valamit, hogy megmenekülhessünk!”

Ezt követően össze kell gyűjtenie a középvezetést, és saját munkaköri leírásokat és utasításokat kell adnia részlegeik számára. És figyelmeztetni: „Holnap vizsga lesz róluk! Mit jelent? Kérdéseket fognak feltenni – mit és hogyan kell tenni egy adott helyzetben. Azt válaszolod, hogy nem az Ön véleménye szerint lesz helyes, hanem az utasítások szerint hogyan kell.

Aztán másnap mindenkit összegyűjt. Azok, akik kifogást emelnek és gátat ajánlanak, feketelistára kerülnek elbocsátásra.

Az elbocsátások így vagy úgy elkezdődnek. Fel kell készülnie erre, és még azelőtt be kell indítania a gépet, hogy új személyzetet válassza ki, még mielőtt a rémálom pletykái megjelennének. Még az is jó, ha kirúgod valamelyik alkalmazottat. Mások megértik – óvatosabbnak és hatékonyabbnak kell lenni.

Egy csapat általában három ellenállási szakaszon megy keresztül. Az első: „Miért van erre szükség, mi már megbirkózunk vele.” A második: "Ez úgysem fog menni, csináljuk a régi módon!" Harmadik: "Úgy tűnik, a főnökünk nem hátrál meg, szóval oké, dolgozzunk új módon."
A mi feladatunk, a vezető feladata ilyenkor az, hogy kitartóan követeljük, hogy a beosztottak kövessék az utasításokat, és ne fogadjanak el semmilyen kifogást. Minél makacsabban viselkedik a vezető, annál gyorsabban jön a harmadik szakasz.

És akkor előáll a helyzet: a főnök zsarnok és despota, de az alkalmazottak beszélnek róla - egy ember! Durva, de fegyelmezett és szigorú!
… Amikor úgy tűnik, hogy a középvezetés megtudta, hogy a vezető mégis vezetni akar, „próbákat” tartunk. A menedzserek szabadidejükben utasításokat osztanak ki, és vizsgát tartanak azokról osztályaikon. A vezető irányít mindent.

Általában 3-4 futásra van szükség ahhoz, hogy az emberek természetesnek vegyék az utasításokat, és megtanulják, ki mit és mikor csinál. Miután megbeszéljük a vizsgát.

Így két célt érünk el. Először is megkérjük az alkalmazottakat, hogy olvassák el a kézikönyvet. Másodszor, végre megértik: a helyzet súlyos, és nem fog megismétlődni. Ezt követően a vezető hivatalosan is bejelenti a munkaköri leírások bevezetését. Vagyis másnaptól mindenki „ahogy meg van írva” kezd dolgozni.

Az első lépéstől (az ijesztgetéstől) az új folyamaton végzett munka megkezdéséig körülbelül két-három hétig tart. Ettől a pillanattól kezdve a munkafolyamat végrehajtottnak minősül, és a karbantartására irányuló tevékenységek munkamódban kezdődnek. És egy évvel később, és két ugyanazon jogsértésért ugyanazokat a szankciókat kell alkalmazni az alkalmazottakra. Fontos!

NÁL NÉL modern világ a csapat irányításának képessége fontos jellemző sikeres ember. Nem számít, kinek a munkáját kell megszerveznie: kreatív csapatot, diákszövetséget, non-profit szervezetet vagy vállalkozást – ezek mind egy célért küzdő embercsoportok. Vagy nem? Van különbség a kezelésükben? És hogyan lehet elkerülni a hibákat egy kezdő vezető számára, és elérni maximális hatékonyság a csapata munkájából? Ebben a cikkben minderre kitérünk.

Persze vannak, akiknek a vezetés életstílus, és a vezető „vénája” már születésüktől fogva beléjük van oltva. De nem mindenki ilyen szerencsés, gyakran ezt az üzletet sok éven át kell tanulni. De mit tegyünk, ha a vezetői poszt már most ragyog, és egyszerűen nincs idő hosszas tanulásra? Először le kell nyugodnod, és válaszolnod kell magadnak fő kérdés- akarom? Ha igen, gratulálunk, benned van a legfontosabb: a vágy, hogy dolgozz és fejleszd magad és a rád bízottakat. Ezután ki kell derítened, mit várnak el tőled vezetőként, miért van szükséged ezeknek az embereknek, és milyen képességekkel kell rendelkezned? Valakinek szigorú főnök kell, valakinek pedig ideológiai inspirátor, minden attól függ, kit kell vezetnie. Természetesen vannak olyan alapkészségek, amelyekkel minden vezetőnek rendelkeznie kell, függetlenül a munkakör sajátosságaitól. Mindenekelőtt a vezető képes:

ü döntéseket hozni;

ü legyen felelős;

A meghatározott célok;

ü gazdálkodjon saját és beosztottjai idejével;

ü motiválja az embereket;

ü csapatmunkát szervezni;

ü Hatékony kommunikáció kialakítása;

Csak ha ezeket a készségeket fejleszti magadban, akkor beszélhetsz vezetői hatékonyságodról, és ennek eredményeként a csapatod hatékonyságáról.

Miután foglalkoztunk a szerepünkkel, rátérünk arra, hogy mit kell figyelembe venni a különböző csapatokkal való munka során. Ha a fő cél a kereskedelmi haszon, akkor a feladata leegyszerűsödik. Személyes jövedelmük attól függ, hogy az emberek hogyan dolgoznak, és ez jól motiválja a munkát. TÓL TŐL non-profit szervezetek hasonló történet. Ugyan nem a profitszerzés a céljuk, de a legtöbb esetben a munkavállalók fizetést kapnak, és a jövedelemre koncentrálva dolgoznak. A feladatod bonyolultabbá válik, ha például egy kreatív csapat munkáját kell megszervezned, mert ott az emberek sokszor nem a legszervezettebbek, inspirációval és érzelmekkel élnek. Ez azt jelenti, hogy amennyire csak lehetséges, be kell kapcsolnia az érzelmeit és az intuícióját, hogy megértse, miért nincs ma valakinek kedve dolgozni, és hogyan lehet 5 perc alatt „vakítani” valaki múzsáját a rögtönzött eszközöktől. Nem kevésbé nehéz szerintem a diákegyesületek munkájának megszervezése, mert bevételről nagyon ritkán beszélnek, ha egyáltalán nem. Egy ilyen csapat munkája a személyes kezdeményezésen és a bizonyítási vágyon alapul. Mindig sok a munka, de kevés az ember, és a vezetőnek mindenkihez egyéni megközelítést kell keresnie, folyamatosan ügyelnie kell arra, hogy az ember ne „égjen ki”, különben minden munka a vezető vállára hárul. vezető. Kiderül, hogy minden vezető mindenekelőtt finom pszichológus, motivátor és egy további szempár tulajdonosa (a teljes munkafolyamat sikeres irányításához).

Mit gondolnak erről a gyakorlók, azok, akik már több mint egy éve „forrtak” ebben a kérdésben? Denis Ostrovkin, az USPU Közös Hallgatói Tanácsának elnöke, a rektor ifjúságpolitikai tanácsadója megosztotta gondolatait arról, hogyan kell megfelelően megszervezni a csapatmunkát, és milyen hibákat követ el velünk a fiatal vezető:

„Munkám során három alapelvet igyekszem betartani: az egyenlőség elvét – mindegy, hogy nagy vagy kicsi az egyesület, minden vélemény fontos, a nyitottság elve –, hogy egyenrangú maradjunk másokkal és minden erőfeszítés, amikor segítséget kér, és a felelősség elve a csapat tevékenységéért - a vezető felelős mindenért. A hibák egyszerűek: egyes kezdő vezetők mások fölé helyezik magukat, nem akarnak felelősséget vállalni, nem tudják, hogyan kell egy csapatot irányítani és érezni ezt a csapatot, elvesztik érdeklődésüket a tevékenységek iránt, ugyanakkor ragaszkodnak a vezető pozíciókhoz. Alapvető szervezési lépések helyes működés A csapat alapelveiből indul ki: bizalmi kapcsolatok kialakítása a csapattal, összefogás a közös cél érdekében, és természetesen felelősségvállalás a csapatért és az eredményért.

Nem kevésbé őszinte és hasznos lesz az Ön számára a SPROSO rendszer kontextuális reklámügynökségének igazgatója, Roman Sosnov véleménye:

„Minden ember hozzájárulását méltányosan kell értékelni annak megfelelően, hogy mit hoz a közös ügy érdekében. Szükséges, hogy az emberek beszéljenek problémáikról, kívánságaikról, sikereikről, terveikről, és érezzék fontosnak a véleményüket (ehhez tervező megbeszéléseket, informális találkozókat tartanak). A fegyelmet be kell tartani a munkarendben, szabályzatokban, vállalati kultúrában. Mindig tartsa be a szavát, és ugyanezt követelje meg a csapattól. Mindenkinek világosan meg kell értenie, mi a feladata, és hogyan kell azt teljesíteni, minden alkalomra utasításokat kell adni. A vezető alkalmatlanságát látom abban, hogy nem tudja hatékonyan megszervezni a munkavállaló munkáját, majd felrója neki, hogy nem tud semmit, és általában munkaidőben rakja le a „kendőt”.

Mit kell tenni annak érdekében, hogy az emberek örömmel végezzék a munkájukat, és mire kell figyelni új emberek csapatba való felvételénél? Ezeket és más titkokat Alexander Hrapeychuk, a MOTIV Humán Erőforrás Igazgatóságának vezető szakértője osztotta meg velünk:

„Fontos a motiváció elveinek betartása. Az embert meg kell becsülni, tisztelni, észre kell venni, bátorítani, meghallgatni és nem megbántani! Jó munkát végzett – bátorítunk, motiválunk az új eredményekre. Lehet pénzben, bónusz formájában, lehet megfoghatatlan: tréningek, céges bulik, hála, esetleg emelés. Egy személy a nap 1/3-át a munkahelyén tölti. A kollégáit gyakrabban látja, mint a családját. Egy csapatban az embernek kényelmesnek kell lennie, mind érzelmileg, mind mindennapi értelemben. Mindannyian emberek vagyunk, és mindannyian követünk el hibákat. A vezető, bár magas pozícióban van, szintén nem mentes a hibáktól, például a beosztottakkal végzett munkájában. A problémák közül egyet említek: a célmeghatározást. Talán ez a legtöbb gyakori probléma. Néhány vezető, kezdeti szakaszban, konkrétumokban "lebegnek", mások szakmai tapasztalat eredményeként egyszótagosan, "további kérdések nélkül" beszélnek. A főnök azt mondta: „Áss!”, a beosztottak pedig ásni kezdtek. "Hol kell ásni?" - Nem világos. Mind az első, mind a második esetben eltérnek az elvárások és a valóság. Ennek elkerülése érdekében a célnak világosnak, pontosnak és elérhetőnek kell lennie. Ha a cél nem egyértelmű a beosztott számára, érdemes további kérdéseket feltenni, hogy neki és a vezetőnek is egy képe legyen. Aki nem dolgozik, az nem téved. Gyorsan kell reagálnunk a körülményekre. A szakember azért értékes, mert képes kikapcsolni az érzelmeket, józan pillantást vetni a problémára, és bármely szakaszban korrigálni tudja a tetteit. Amikor új embereket fogadunk a csapatba, ügyeljünk a reakciókra és a viselkedésre:

1. Normál működés közben.

2. Szűk határidők esetén.

3. Stresszhelyzetben.

4. Problémás helyzetben.

5. Informális környezetben.

Néha az ember igazi lényege az érkezése után derül ki, és ezt az egész csapatnak el kell viselnie. Rossz tanács: hogyan vigyük a csapatot a „fehér hőségbe”, és érezzék úgy magukat, mint a patkányok a süllyedő hajón. Ha vezető vagy, és ezt a célt tűzöd ki magad elé, akkor elég neked két óra:

1. Ne bízza senkire az ügyet. Ha jól akarod csinálni, csináld magad.

2. Kapcsolja be a teljes vezérlést, abszolút és másodpercenként.

3. Emlékeztesd gyakrabban a munkavállalót, hogy "fékező", különösen a kollégáival.

4. Kritizálni az egyénre való áttéréssel az ő esetét, és természetesen a közönséggel.

5. Ha egy alkalmazott valamiben jó, aszerint terhelje meg munkával teljes program, szünet nélkül.

6. Vegyük azt az esetet, ami a beosztottnak tetszik.

7. Ne osszon meg információkat. Minél kevesebbet tudnak, annál többet alszanak.

8. Van-e „csapatszellem” és bajtársi támogatás a csapatban? "Lődd le" őket.

9. Nincs szünet, igyál teát otthon!

Ne kövesse a rossz tanácsokat, jobb, ha gyakrabban mondja a beosztottainak: „Köszönöm”.

Remélem, hogy miután elolvasta ezt a cikket, jobban megértette feladatait és azt, hogy hogyan kell megfelelően megszervezni a csapatmunkát úgy, hogy az maximális eredményt és minimális stresszt hozzon. Legyen igényes, konkrét, de ugyanakkor korrekt, őszinte és nyitott vezető. Tanulj meg világos célokat kitűzni a csapatod és magad elé. És ne felejtsd el, hogy a csapat nem csupán emberek csoportja, akiket egy cél egyesít! Minden ember benne olyan ember, akinek az érdekeit figyelembe kell venni, véleményével számolni kell. A kölcsönös tisztelet és a nyílt párbeszéd mindig előtérben lesz. Mindezen tippek betartásával bármely „embercsoportot” csapattá alakíthat és megtaníthat hatékonyan dolgozni!

©2015-2019 oldal
Minden jog a szerzőket illeti. Ez az oldal nem igényel szerzői jogot, de ingyenesen használható.
Az oldal létrehozásának dátuma: 2017-10-25

1. Fenntartani a jó kapcsolatokat a beosztottakkal

Támogatni kell egy jó kapcsolat beosztottakkal. Ez nem azt jelenti, hogy engedményeket kell tennie vagy csökkentenie kell a követelményeket, hanem rendszeres kommunikációt jelent az alkalmazottakkal és kölcsönös megértés megteremtését a cselekvésekben. Ezt elősegíti a jó modor és a beosztottak iránti tisztelet. A vezetőt érdekelni kell, hogy mi aggasztja az embereket, milyen problémákkal kell szembenézniük, mi a nézőpontjuk.

2. Adjon hozzáértő parancsokat a cégben

A vezető által adott minden utasítást írásban kell rögzíteni, és kellően teljes körű tájékoztatást kell tartalmaznia arról, hogy mit, mikor és kinek kell végrehajtania. Ha a megrendelés már nem releváns, akkor a menedzsernek gyorsan törölnie kell azt. Arra kell törekedni, hogy a megbízások határidőre valósuljanak meg, és így a jövőben könnyebben teljesíthető legyen.

3. Munka átruházása beosztottakra

Nem neked kell elvégezned a munkát a beosztottaidért. Gondoskodni kell arról, hogy az alkalmazottak saját termékeiket állítsák elő és saját szolgáltatásaikat nyújtsák. Mindenkinek teljesítenie kell kötelességét.

4. Növelje a dolgozók felelősségét

Ösztönözze a beosztottakat a rájuk bízott feladatok megoldására. Ha egy beosztott a tevékenységi területére vonatkozó kérdéssel fordul a vezetőhöz, akkor a vezetőnek először a saját javaslatait kell kérnie tőle, majd magát, ha be kell kapcsolódnia a munkába. Soha ne vállaljon felelősséget az alkalmazottakra ruházott döntésekért. Bátorítsd őt, hogy ajánlja fel a megoldását a problémára, amit közösen megbeszélhettek.
Ha a vezető így cselekszik, akkor a neki alárendelt emberek felelőssége nagyon gyorsan növekszik. Idővel a beosztottak megértik, hogy csak javaslatokat hozhat az asztalára, nem problémákat.

5. Munkaköri leírás rendelkezésre állása

Ügyeljen az utasítások jelenlétére a vállalatnál. Az utasítások jelenléte lehetővé teszi az időveszteség csökkentését az alkalmazottak részéről felmerülő kérdések tisztázására. A megfelelően összeállított utasítások a vezető munkájának részét képezik.

6. Tervezze meg a munkát és határozza meg az alkalmazottak felelősségét

Ebben az esetben a „szervezés” az, hogy meghatározzuk, milyen funkciókat kell ellátni, valakit megbízunk ezekkel a funkciókkal, és ezek megvalósítását és a többi alkalmazottal való jó interakciót érjük el. Ehhez folyamatosan figyelni, elemezni és megérteni kell, hogy mi történik. Fontos az is, hogy a vezető figyelemmel kísérje, mely alkalmazottak dolgoznak nála, és hogyan boldogulnak a feladataikkal. Talán érdemes változtatni: alkalmazottakat cserélni vagy előléptetni valakit, ami általában a folyamatok szervezését is érinti.

A vezetőnek rövid és hosszú távú terveket kell kidolgoznia, amelyek meghatározzák egy egység vagy vállalat fejlődését. Fontos, hogy ezek a dokumentumok mindig elérhetőek és kéznél legyenek.
A vezetőnek joga van követelni, hogy beosztottjai is készítsenek munkatervet hetekre, szükség esetén hosszabb időre. A terv javítja az alkalmazottak teljesítményét, és lehetővé teszi a vezető számára, hogy nyomon kövesse a munkát és annak végrehajtását.

7. A rendszeres rövid találkozók segítik a tevékenységek összehangolását

A vezető belátása szerint naponta vagy hetente megbeszéléseket kell tartani, amelyeken a beosztottak terveit egyeztetik az egység általános munkatervével. Ezeken az értekezleteken jelentéseket kap a tervek feladatainak előrehaladásáról, jóváhagyja a beosztottak terveinek feladatait, értékeli a tevékenységi eredményeket, javaslatokat tesz és jóváhagyja a megoldási javaslatokat.
Kívánatos a tevékenységek folyamatos és egyidejű koordinálása, ez fegyelmezi és hozzájárul a kitűzött feladatok teljesítéséhez.

8. Taníts és tanulj!

A menedzsernek időt kell fordítania önmaga és alkalmazottai képzésére. Ehhez saját hosszú távú tervvel kell rendelkeznie a kompetencia fejlesztésére, valamint képzési tervvel minden beosztottja számára.

A sikeres munkatevékenység fontos összetevője az egészséges csapatkapcsolat. A konfliktusok vagy a rejtett ellenségeskedés jelentősen befolyásolja a dolgozók általános hatékonyságát. A munkahelyi csapatot nem választják meg, ezért meg kell tanulnia helyesen viselkedni.

Úgy, hogy megfelelően bemutatod magad konfliktushelyzetek sokkal kevesebb lesz

A csapatmunka ad szép eredmények ha minden ember arra törekszik, hogy hozzájáruljon a közös ügyhöz. A kölcsönös megértés és a kölcsönös segítségnyújtás szintén fontos szerepet játszik.

Szereposztás

Bármely csapatban nem csak a pozíció, hanem az is, hogy az ember milyen szerepet tölt be a közös munka során, megosztottság van. Ahhoz, hogy elfoglalhassa a helyét a csapatban, pontosan ezt a szerepet kell eldöntenie.

Három szint van.

1. A „munkaló” az a személy, aki egy adott témában jó ismeretekkel rendelkezik, és képes kommunikálni a munkahelyi kollégákkal. Feladatokat és megbízásokat tud végrehajtani, emellett tanácsadó is a kérdés gyakorlati oldaláról.
2. Innovátor – a feladatok megoldásához egyedi gondolkodással és kreatív megközelítéssel rendelkezik. A legtöbb ötlet ehhez a munkavállalói kategóriához tartozik.
3. A vezető képes egyetlen egésszé összeállítani a csapatot, és megosztani a felelősséget az emberek között. Az ilyen személy munkára ösztönöz, és minden követelmény teljesítését ellenőrzi.

A legnagyobb kategória a „munkáslovak”. Ez nem jelenti azt, hogy ezek az emberek hülyébbek vagy rosszabbak lennének, csak tudják, hogyan kell jól végrehajtani a feladatokat, amit meg is tesznek. A legfontosabb dolog az, hogy megtalálja a hivatását, és olyan rést foglaljon el, amely megfelel a tudás szintjének, készségeinek és képességeinek.

Jó vezetőket nehéz találni. Ideális esetben nem az a személy, aki learatja az egész csoport munkájának gyümölcsét, hanem irányítja és szervezi a tevékenységet. Egy igazi vezető számára nincs „én”, csak „mi”.

Viselkedés csapatban

Minden cégnek megvannak a maga szabályai

A csapatban dolgozók számára fontos a csapatban érvényes magatartási szabályok betartása. A lényeg, hogy semleges maradj. Néha ez elég nehéz, mert kommunikálni kell vele különböző emberek. Nem kell az alkalmazottakat jóra és rosszra felosztani. És még inkább, hogy tegye ezt nyilvánosan, vagy mondja el valakinek az ezzel kapcsolatos gondolatait.

A pletyka sok munkahelyi konfliktus gyökere. Nem kell terjeszteni őket. Ha nincs bizalom az információban, akkor jobb, ha egyáltalán nem válaszolunk rá.

Kezdőknek, akik még nem mélyedtek el a munka sajátosságaiban, az első jobb ideje tartózkodni az értékelő kijelentésektől. Ezt a "régiek" negatívan érzékelik. Javasoljuk, hogy többet hallgasson, mint beszéljen, és rögzítse magának az ebben a csapatban megállapított alapvető szabályokat.

A szerénység hozzájárulhat a harmonikus kapcsolatok kialakításához egy csapatban, de nem szabad visszaélni vele. Meg kell tanulnia, hogyan mondjon „nem”-et a kollégák olyan kéréseire, amelyek nem tartoznak a feladataik közé. A túlzott kedvesség használható.

Ezenkívül ne avatkozzon bele mások munkájába. Csak akkor tudsz tanácsot adni, ha az illető maga kérte. A kezdeményezés büntetendő, vagyis ellenségesen felvehető.

A csapatszabályok változhatnak. Ahhoz, hogy megértsük, milyen kimondatlan szabályok érvényesek, időre van szüksége ahhoz, hogy megfigyelje az emberek viselkedését a munkahelyen.

Problémák a csapatban

A konfliktushelyzetek csökkentik a munkafolyamat hatékonyságát

A csapat alkalmazottai között konfliktusok alakulhatnak ki, amelyek rejtett vagy nyílt agressziót eredményeznek. Ez nagymértékben megnehezíti a munkát és csökkenti a hatékonyságot.

Elég gyakran van a csapatban egy vagy több olyan ember, aki mindig mindennel elégedetlen. Negativitásaikat másokra vetik ki, és szabotálják az egész csapat munkáját. Az állandó civódások, botrányok nagyon feszültté teszik a légkört. Megoldhatja ezt a problémát, ha komoly beszélgetést folytat, vagy szigorú szabályokat állít fel a munkahelyi viselkedésre vonatkozóan.

Egy másik hasonlóan gyakori probléma az új emberekkel szembeni ellenséges hozzáállás. Az egész csapat az újonc ellen fordul. Ezt a viselkedést nehéz felszámolni, de a megfelelő rangsorolás segíthet. Ezt egy vezetőnek vagy egy vezető pozícióban lévő személynek kell megtennie.

A munka sajátosságaitól függően a csapat nem vagy életkor szerint osztható fel. Ez az állapot a csapat harmonikus viszonyait is megzavarja, és árt a munkafolyamatnak.

csapatépítés

A csapatjátékok elősegítik a csapatépítést

A kollégák közötti kapcsolatok pszichológiájában van egy sajátosság: szinte minden csapat összefogható. Sok nagy cégek legyen egy pszichológus a személyzetben, aki ezekkel a kérdésekkel foglalkozik. Ha a cég mérlegében nem szerepel szakember ezen a területen, akkor megpróbálhatja önállóan is kapcsolatokat kialakítani.

A csapatkapcsolatok javítását és az emberek összegyűjtését célzó gyakorlatokat csapatépítésnek nevezik.

A következő céljaik vannak:

• az egység érzésének megteremtése;
• képzés a hatékony interakció módszereiről és helyes elhelyezés munka prioritásai;
• pszichológiailag tehermentesíteni a dolgozókat;
• erősíti a hatóságok tekintélyét.

A csapatépítő események leggyakrabban kötetlen környezetben zajlanak, ahol az emberek nyugodtabbnak és magabiztosabbnak érezhetik magukat. A tevékenység játék formátumban történik. A leggyakoribb példa a különféle sportversenyek. Az aktív fizikai aktivitás gyorsabban fejleszti a csapatszellemet.

A sportcsapatépítés mellett történik még:

• pszichológiai - a teszt átadása és a pszichológussal való beszélgetés;
• kreatív - dekortárgyak közös alkotása, főzés, rajzolás stb.;
• jelmezes - tematikus bulik, azonos színű nap (mindenki bizonyos színű holmikba öltözve jön dolgozni).

Válasszon csapatépítő eseményt a kontingens igényei és jellemzői alapján. Egy tapasztalatlan személy ezekben a kérdésekben nem csak nem érhet el pozitív eredményt, hanem károsíthatja a csapat kapcsolatait.

Hogyan csatlakozz egy új csapathoz

A legnehezebb az új emberek számára a csapatban. Eleinte mindig óvatosan kezelik őket, nem bíznak a fontos projektekben, és általában megkérdőjelezik őket. szakmai alkalmasság. Ilyen negatív hozzáállás egyáltalán nem norma. Kedvező légkör a csapatban segít az újoncnak megszokni az új helyet, bevezetni a társaság menetébe.

Ne számítson meleg fogadtatásra, amikor az új munkahelyén töltött első napról van szó.

Az első benyomás maradandó nyomot hagy az emberekben. Ezért megfelelően fel kell készülnie erre az eseményre.

Minden csapatnak vannak kimondatlan szabályai. De vannak univerzálisak is.

1. Senki sem szereti a felkapaszkodókat. Ne dicsekedj tudásoddal, anyagi helyzeteddel, ismerőseiddel és egyéb hasonló dolgokkal.
2. Már az első naptól el kell kezdenie kapcsolatokat építeni a kollégákkal. Jobb barátságosnak lenni és visszamosolyogni az emberekre. Nem szabad magányos vagy túl komoly ember képet alkotnia.
3. Nem kell panaszkodnia vagy kifejeznie elégedetlenségét a cég munkájával kapcsolatban. Nem valószínű, hogy az évek óta itt dolgozó embereknek tetszeni fog.

A kollégáknak egy szimbolikus teát hozhatsz. Ne szervezzen lakomát a munkája tiszteletére, mert ez félreértelmezhető.

Következtetés

Csapatban dolgozni nem könnyű feladat. Elég ritkán találni olyan csapatokat, ahol minden tevékenység a lehető legjobban összehangolt. Ezt sok éves kemény munkával lehet elérni a csapat egyesítése érdekében.

Ha a munkakörnyezet túl agresszív, és semmi sem segít a javításában, akkor érdemes elgondolkodni egy másik állás keresésén. Nem kell további stresszhatásoknak kitenni magát.

Néha a karrierlétra vezeti az embert vezető pozícióba. Ez akkor történhet meg, ha rendelkezik a csapat vezetéséhez szükséges speciális képességekkel, bizonyos személyes tulajdonságokkal, tudással és szakmai tapasztalattal.

Valaki vezető akar lenni, valaki az adott körülmények miatt véletlenül azzá válik. Mindenesetre annak a személynek, aki erre a felelős „ösvényre” lépett, egyszerre több feladattal kell szembenéznie:

• megérteni a csapat pszichológiáját;
• egyéni megközelítést találni minden egyes alkalmazotthoz;
• képes legyen kialakítani az együttműködés barátságos légkörét;
• megtanulja megvalósítani az ötleteket az egyesített kollektív munka segítségével.

A csapat összetett kapcsolati "rendszert" jelent, ezért nagyon fontos, hogy egy kezdő vezető megtanulja, hogyan állítsa be beosztottjait a megfelelő irányba.

Ha korábban a munkacsoportot a főnök konkrét feladatainak ellátásán dolgozó emberek absztrakt tömegének tekintették, mára a stratégia mechanizmusai jelentősen megváltoztak. A vezetőnek el kell fogadnia pszichológiai trükkök ami segít neki kommunikálni a csapatával és mindent létrehozni a szükséges feltételeket normál működéséhez.

Hogyan lehet tekintélyt szerezni?

Melyik vezetőt fogja követni a csapat? Kétségtelenül olyan embernek kell lennie, akit mindenki tisztel. Ugyanakkor tisztelik személyes és szakmai tulajdonságait, tapasztalatait és az alkalmazottakkal való hozzáértő kommunikációs képességét. Csak így lesz képes tekintélyre szert tenni, befolyásolni tudja beosztottait, és a számára szükséges irányba tereli a munkájuk menetét.

Számos bevált módszer létezik a tekintély megszerzésére:

• vezetői pozíció megszilárdítása(Gondos figyelemmel kell kísérnie a szóbeli és írás, légy minél magabiztosabb, próbálj meg nem hibázni és cselekedeteiddel mindenben példakép maradsz; ne bízzon az alkalmazottra olyasmit, amit ő maga nem tud megtenni);
• pszicho-érzelmi stabilitás(fontos, hogy megtanulják kontrollálni saját érzelmeinket, minden helyzetben a lehető legvisszafogottabbnak lenni, hiszen minden érzelmi összeomlás befolyásolhatja a munkavállalók munkaminőségét, sőt az ügyfelekkel való kapcsolatukat is);
• megértés(a vezetőnek ott kell tudnia találkozni a beosztottjával, ahol az megengedett, ugyanakkor ne feledkezzen meg bizonyos korlátokról, amelyek korlátozzák kapcsolatukat);
• helyes feladatbeállítás(miután a vezető elmondja a feladat lényegét, a dolgozónak tisztában kell lennie a munka minden részletével, ne legyen kérdése).

A bölcs vezető ideális viselkedése

A mai napig számos viselkedésminták osztályozása létezik a kezdő vezető kiválasztására. Leggyakrabban a legtöbb besorolás három fő viselkedésre oszlik: a tanulási viselkedési modellre, a munkafolyamat szigorú szabályozására és a delegálásra. Tekintsük mindegyiket külön-külön.

Tanulási viselkedési modell

A tanulási magatartásmodell nagyobb mértékben elterjedt az USA és Nagy-Britannia országaiban. A beosztottak folyamatos képzésének rendszerén alapul, ahol a vezető „tanárként” működik, akinek utasításainak, tanácsainak köszönhetően a csapat a szakmai eredményeik felé halad.

Menedzser feladatai:

• segítse a dolgozókat a gyakorlatban új készségek elsajátításában, a csapatmunka sikeres fejlesztéséhez szükséges hasznos ismeretek megszerzésében;
• megtanítani a munkavállalókat saját munkamenetük önálló megtervezésére;
• magyarázza el a munka fontossági sorrendjének elvét.

Ennek a modellnek az az előnye, hogy az alkalmazottakat nem kell elvonni a jelenlegi tevékenységeiktől a felfrissítő tanfolyamokon, további szemináriumokon stb. A képzést magában a munkafolyamatban végzik, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy azonnal értékelje beosztottja munkájának eredményét, és objektív értékelést adjon neki.

Ezenkívül a viselkedési modellt a vezető és a csapattagok maximális pszichológiai konvergenciája jellemzi. Ennek érdekében speciális kiegészítő eseményeket szerveznek, amelyek lehetővé teszik a csapat számára, hogy a munkaidőn kívül kommunikáljon a vezetőjével (piknik a természetben, skit, turista kirándulás, focimeccs, találkozó egy kávézóban stb.).

Az informális kapcsolatok segítik a csapat összefogását, nem csak kollégákká, hanem barátokká is teszik az embereket. Természetesen egy barátságos légkörben minden alkalmazott jól érzi magát, ami lehetővé teszi számára, hogy a jövőben eredményesebben dolgozhasson.

Ennek a viselkedési modellnek számos előnye ellenére van egy jelentős hátránya: meglehetősen nehéz az egész csapatot kiképezni. Gyakran a vezető annyi figyelmet fordít beosztottjai képzésére, hogy nem marad ideje elvégezni azt a tevékenységet, amelyért egyedül ő felelős.

A munkafolyamat szigorú szabályozása

Németországban elterjedt a munkafolyamat szigorú szabályozásának modellje. A németek meg vannak győződve arról, hogy a csapatirányítási rendszernek világos szabályokon és elveken kell alapulnia.

Menedzser feladatai:

• meghatározza az egyes alkalmazottak helyét a kollektív rendszerben;
• figyelemmel kíséri az egyes alkalmazottak előrehaladását;
• a munkavállaló munkájában tapasztalható hiányosságok ellenőrzésére.

A csapat minden tagja számos feladatot kap, amelyeket szigorú sorrendben kell végrehajtania. Ha egy alkalmazott nem tud megbirkózni legalább egy feladattal, akkor a vezetőjének speciális „egyéni” irányítása alá esik. Beszámolókat kell írnia a munkáról, be kell számolnia arról, hogy mit csinált a nap folyamán, stb. Ha a vezető észreveszi, hogy a munkavállaló hosszú idő nem birkózik meg a feladattal, kirúgja.

Azok az informális kapcsolatok, amelyeket egy tanulási magatartási forma jelent, nem alkalmasak a szigorú szabályozás modelljére. Ebben az esetben a vezető nem törekszik pszichológiailag összegyűjteni a csapatot, fontos számára, hogy minden egyes szakembertől sikeresen teljesítse a feladatokat.

Ily módon ezt a rendszert egyfajta géphez hasonlít, sok beépített mechanizmussal. Ha valamelyik leáll, a gép leáll. Ezért olyan fontos, hogy egy vezető, aki a szigorú szabályozás modelljét választotta, gondosan figyelemmel kísérje, mennyire hatékonyan birkózik meg a rendszer összes többi mechanizmusa funkciójával.

Ennek a modellnek az az előnye, hogy lehetővé teszi hatékony eredmények elérését. A maximális stresszállóságot azonban folyamatosan megkövetelik maguktól a dolgozóktól, a munka minden részletére való maximális odafigyelést pedig a vezetőtől.

Delegációs modell

A delegációs modell elterjedt a skandináv országokban, elsősorban Svédországban. Ennek alapja a hatáskör átruházása, vagyis a felelősség egy részének átruházása a beosztott vezetőkre, vezetőkre stb. Az ilyen vezető általában nem érti a szervezet minden területét, ezért több szűk szakterületű emberre bízza az irányítást.

Menedzser feladatai:

• a funkciók elosztása a vezetők és az alkalmazottak között;
• megtudhatja a szakemberektől, hogy milyen erőforrásokra lesz szükségük a vezetés folytatásához és a sikeres csapatmunka eléréséhez;
• megteremti a szükséges feltételeket e források megszerzéséhez.

A delegálási modell fontos jellemzője, hogy folyamatos kapcsolatot tart fenn a vezető és beosztottai között. Ennek érdekében rendszeres időközönként különleges eseményeket szerveznek, olyan találkozókat, amelyeken a vezető és beosztottja megtudja, hogy egy adott idő alatt miben sikerült sikert elérniük, és hol voltak problémák. Az ilyen rendezvényeken a jövőre vonatkozó munkatervet készítenek.

Ennek a viselkedési modellnek egy másik elve, hogy a főnök lehetővé teszi beosztottjai számára, hogy önállóan válasszák meg az eredmények eléréséhez vezető utat. Ebben az esetben nem maga a folyamat a fontos („hogyan történik a munka, milyen módokon érik el a kitűzött célt”), hanem ennek a munkának a terméke és annak minősége.

A cselekvés szabadsága lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy kiaknázzák potenciáljukat, mutassanak lelkesedést és megosszák ötleteiket. Ha az alkalmazott módszerei egy napon eredményt hoznak, a vezetőség hivatalosan megerősíti és kiosztja további felhasználásra.

Milyen viselkedési modellt válasszunk?

A viselkedési modell kiválasztása a csapat egyéni jellemzőitől (az alkalmazottak átlagéletkora, neme stb.) és a munka jellegétől függően történik.

Például, képzési modelláltalában a felsőoktatási intézményben nemrégiben végzett fiatal szakemberek irányítására szolgál. Számukra a képzési forma a leghatékonyabb: új ismereteket, készségeket sajátítanak el, pótolják a hiányosságokat, megtanulnak szilárdan elindulni a szakmai úton.

Szabályozási modell a legjobb mód alkalmas válsághelyzetekre (például amikor a vállalkozás veszélyben van). A szigorú szabályozásnak köszönhetően viszonylag gyorsan lehet növelni a kollektív tevékenység produktivitását, rövid időn belül kolosszális mennyiségű munkát végezni.

Ami a delegációs modellt illeti, azt ma már számos vezető alkalmazza sikeresen olyan szervezeteknél, amelyek tevékenysége a kreativitáshoz kapcsolódik. Egy kreatív csapatnak kényelmes körülményekre, valamint egy bizonyos szabadság biztosítására van szüksége a sikeres eredmény eléréséhez.

A magatartási modell megválasztásakor a vezetőnek azokra a célokra kell építenie, amelyeket csapatával együtt kíván elérni. Mostanában mindhárom modellt gyakran kombinálják. Valójában a pszichoanalitikusok szerint a legjobb, ha egy adott helyzettől függően egy vagy másik modellt alkalmazunk, és nem korlátozódhatunk egyetlen viselkedési modellre sem.

Ha törekvő vezető vagy, és szeretnél hitelességet szerezni, de aggódsz pszichológiai problémák, kérdését névtelen formában (vagy névvel) teheti fel weboldalunkon.