A kompetencia strukturális összetevőjének kompetenciamutatója. Kompetencia modell kidolgozása egy szervezet képzési osztályának vezetőjének

Amikor a „kompetenciastruktúráról” beszélünk, különböző fogalmakat érthetünk alatta:
1) a kompetenciák szerkezete a szervezetben: a kompetenciák típusai és a rendszer, amelyben kapcsolódnak;
2) maguknak a kompetenciáknak a felépítése: a kompetenciát alkotó elemek, azok rendszere és összefüggései.

A kompetenciák felépítése a szervezetben

Először is nézzük meg a szervezet kompetencia struktúráját. A különböző szervezetek különböző kompetenciákat fejlesztenek ki. Sokan átfedik egymást, és mindegyik összefügg egymással. Leíró lista formájában megjelenő kompetenciakészlet nem alkalmas a felhasználásra. Ezért a lista összeállítása után a következő lépés a kompetenciák struktúrájának kialakítása, amelyet leggyakrabban diagram formájában mutatnak be, amely egyértelműen bemutatja a kompetenciák szintjeit és azok összefüggéseit. Az egyes kompetenciatípusok függetlensége ellenére sem tekinthetők a többi típustól elkülönítve.
Javaslatként célszerű a kompetenciastruktúrákat a szervezet szervezeti ábrája alapján kialakítani. Ez javítja a láthatóságot, és megmutatja a kompetenciák szervezeti struktúra szintje szerinti megoszlását.
A kompetencia-keretrendszer a kompetenciamodell kialakításának alapjául szolgál. Hogy mi is az a kompetenciamodell, azt a következő fejezetben részletesen ismertetjük.
És most a saját kompetenciastruktúránkról – arról, hogy a kompetenciák milyen elemekből állnak, és mit képviselnek ezek az elemek (4. táblázat).
4. táblázat Kompetenciaelemek




Az asztalról 4 nyilvánvaló, hogy a kompetencia szerkezete meglehetősen összetett, sok olyan elemet tartalmaz, amelyek kombinációja valójában a kompetenciát univerzális eszközzé teszi. A bemutatott struktúrából világossá válik, hogy a kompetencia miért nem tekinthető csak a kompetencia elemének számító ZUN-nak vagy PIK-nek.
A személyes kompetencia „összefüggõ ismeretek, készségek és képességek, személyes jellemzõk, motivációk, valamint az ezekre épülõ viselkedési minták rendszere, amely lehetõvé teszi, hogy a munkavállaló az adott munkahelyen egy adott ponton hatékonyan lássa el a munkavállalóra ruházott feladatokat. A személyes kompetenciák szerkezetét a 8. ábra mutatja be. Ez a kompetencia hatékonysága alapján értékelhető, összehasonlítva az előre kidolgozott standardokkal, és képzéssel fejleszthető.
A kompetenciát a célzottság, a diszkrétség, a lojalitás és a szervezettel szembeni kongruencia jellemzi. Ez a munkaerő- és személyzetirányítási rendszer egyik fő eszköze.
Célzás – minden kompetenciának egyértelműen meghatározottnak kell lennie, és külön tudásterületre, készségekre, képességekre kell kiterjednie, pl. tükrözik az adott munkahely funkcióit. Ugyanakkor a munkahelyi funkciók különbsége azt diktálja, hogy különböző kompetenciákkal kell rendelkezni és azokat kell fejleszteni a különböző funkcionális felelősségek ellátásához.
Diszkréció – minden kompetenciának egy adott tevékenységhez kell kapcsolódnia, amely egyértelműen elkülöníthető a többi tevékenységtől.
A lojalitás a kompetenciák középpontjában a szervezet célkitűzéseinek megvalósítása és a szervezeti kultúra megerősítése áll.
Kongruencia – a szervezet céljaihoz és küldetéséhez való igazodás.


Rizs. 8. Személyes kompetenciák felépítése
A kompetencia hordozója lehet magánszemély, vállalkozás, iparág, társadalom stb.
Amint azt a hazai és külföldi tapasztalatok is mutatják, a kompetenciamodell kialakítása feltételezi a kompetencia alanyainak: a különböző tulajdonformájú és méretű vállalkozásoknak, valamint a munkavállalóknak előzetes tanulmányozását.
Megjegyzendő, hogy a kompetenciamodell felépítésének elméletében és gyakorlatában különböző típusú kompetenciastruktúrák léteznek. Például aktívan használják az úgynevezett START - a kompetenciák teljes univerzális struktúrája (9. ábra).


Rizs. 9. Teljes egyetemes kompetencia-keretrendszer (FUSF)

A kompetenciastruktúra megértése nagy jelentőséggel bír egy modern szervezet működése szempontjából. Végül is a kompetencia és annak felépítésének megértésén alapul, hogy a munkáltató felállítja a munkavállalóval szemben támasztott követelményeit, amelyek betartása meghatározza jövőbeli termelékenységét. Sajnos ebben a szakaszban nem mindig lehet közvetlen összefüggésről beszélni a munkáltatók követelményei és a szervezet alkalmazottainak termelékenysége között. Ez egyrészt abból adódik, hogy ezek a követelmények nem mindig tükrözik a szervezet valós igényeit (nagyon gyakran a munkáltató csak a pályázó végzettségét vagy munkatapasztalatát nézi, anélkül, hogy fogalma lenne a kompetenciákról). Másodszor, a kompetenciák megértésének megközelítései eltérőek, ennek megfelelően meg kell vizsgálni, hogy egyik vagy másik megközelítés mennyire képes tükrözni a munkavállalóval szemben támasztott követelményeket, és ezek a követelmények mennyire felelnek meg ténylegesen egy adott pozíciónak. Harmadrészt fontos kérdés a kompetenciák szerkezete, i. a kompetenciák megértésének megközelítését úgy kell felépíteni, hogy az e megközelítés keretében kidolgozott munkavállalókkal szemben támasztott követelmények ne csak a munkakör követelményeinek feleljenek meg, hanem teljes egészében leírják ezeket a követelményeket, ne csak egy részét őket.

Az utolsó pont nagyon gyakran kimarad a különféle megközelítéseknél. A legtöbb esetben a figyelem csak a munkavállaló viselkedésére irányul, a kognitív és érzelmi összetevők figyelembevétele nélkül. Más esetekben ezeket az összetevőket figyelembe veszik, de magától értetődőnek tekintik (például a diploma meglétét egy intellektuális képesség birtoklásának bizonyítékaként tekintik).

A cikk szerzője két célt tűz ki maga elé. Először is dolgozzon ki egy kompetenciastruktúrát, amely segítségével egyértelműen megfogalmazható a munkavállalóval szemben támasztott követelmények. Másodsorban a kompetenciák modern szemléletének újragondolása, rámutatva arra a lehetőségre, hogy a kompetenciákat ne csak egy adott pozíció követelményeinek megfogalmazására és a személyzet kiválasztására, hanem a sikeres teljesítők készségeinek modellezésére is felhasználják, mind a viselkedési, mind a viselkedési, ill. intellektuális, és átadja azokat másoknak.

A kompetencia alapú megközelítés megalkotása az amerikai tudós nevéhez fűződik David McClelland (Dmohó McClelland)és „A kompetencia tesztelése, nem az intelligencia” című cikke. A szerző megközelítése képezte a modern amerikai kutatás alapját ezen a területen.

Spencer és munkatársai (LyleM.Spencerifj.,SigneM.Spencer) modellt alkotott, amely magába foglalja a kompetencia alapú megközelítés megalapítóinak főbb rendelkezéseit (Richard BoyatzisDavid McClelland), a kompetenciák következő elemeinek kiemelése:

1. Alap minőség(motívumok, pszichofizikai jellemzők, „én”-fogalom, tudás, készségek) azt jelenti, hogy a kompetencia a személyiség mély és stabil része, és előre meghatározhatja az emberi viselkedést.
2. Ok-okozati összefüggés. Az indítékon, a tulajdonságon és az én-koncepción alapuló kompetenciák viselkedési cselekvést jeleznek előre, ami viszont a teljesítmény eredményeit.
3. Teljesitmény követelmény(legjobb végrehajtás, hatékony végrehajtás). A kompetencia előrejelzi a teljesítményt, amelyet egy meghatározott kritérium alapján mérnek.

Az angol megközelítés eredeti formájában a teljesítménynormákra koncentrál, és kizárja a kompetenciák személyes összetevőjét. Azonban az egyik legmodernebb modellben ( Cheetham és Chivers, 1996, 1998) azt is mérlegelik. Hasonló a helyzet a kompetenciamodell kiterjesztésével és a személyes jellemzők bevonásával kapcsolatban más európai országokban is.

Az orosz gyakorlatban a kompetencia alapú megközelítést leggyakrabban az oktatás területéhez társítják. Innen három kompetenciaterületet különböztetnek meg: „tudás, képességek, készségek”, amelyhez hozzáadódik a „működési tapasztalat”. Bár ez a megközelítés alkalmazható az oktatási folyamatra, ezek az összetevők nem elegendőek a szakmai kompetenciák szerkezetének leírásához. Oroszországban azonban más megközelítések is léteznek a szakmai kompetencia szerkezetének meghatározására:

N.M. Lebedeva a következő szempontokat veszi figyelembe: problematikus-praktikus- a helyzet megfelelő megértése, a célok kitűzése és eredményes megvalósítása adott helyzetben; szemantikus- a helyzet megértése az általános szociokulturális kontextusban; érték- a helyzet, annak lényege, céljainak és normáinak helyes értékelésének képessége a saját és általánosan érvényes értékek szempontjából.

F.S. Ismagilova a szakmai kompetencia szerkezetében a következő alapvető elemeket azonosítja: kognitív, ami a tudás jelenlétét tükrözi; szabályozó, lehetővé téve a tudás felhasználását; reflexív-státusz, amely felhatalmazásból adódóan jogot ad arra, hogy bizonyos módon cselekedjen; normatív jellemzők, amely tükrözi a feladatmeghatározást; kommunikációs jellemzők, mert a gyakorlati tevékenységeket mindig az interakciók folyamatában végzik.

I.V. Grishina a kompetenciák következő szerkezeti összetevőit azonosítja: motiváló; kognitív; üzemeltetési; személyes; fényvisszaverő(saját tevékenység előrejelzése, értékelése).

Az orosz szerzők fentebb tárgyalt megközelítései meglehetősen minőségileg és teljes körűen írják le a kompetenciák szerkezetét, de összetettségükből és terjedelmükből adódóan meglehetősen komoly problémát jelentenek az értékelési módszerek kiválasztásánál. Ráadásul – és ez nem csak az orosz szerzőkre vonatkozik – gyakran keveredik a kompetenciák szerkezetének leírása és a kompetencia lista elemei. Így a reflexív komponens a kognitív elemnek tulajdonítható, csak annak változatossága.

Az elemzés alapján megfogalmazódott a szerző megközelítése a probléma mérlegelésére. A Spencer által kidolgozott kompetenciastruktúra vette alapul, hiszen ez tűnik a legoptimálisabbnak és egyben könnyen érthetőnek. A munka igyekszik elkerülni megközelítésének hiányosságait (kompetenciák leírására, diagnosztizálására igen alkalmas, de a készségek modellezésére és az alkalmazottak képzésére kevéssé alkalmazható).

A kompetencia keretrendszer négy összetevővel írható le: személyiség, megismerés, viselkedés és teljesítmény. Ez a struktúra egyben egy olyan rendszer is, amelyben minden elem összekapcsolódik, és befolyásolja a többit. A személyes tulajdonságok tehát meghatározzák az ember megismerését és viselkedését, előrevetítik egy adott tevékenység elvégzésének lehetőségét. Az emberi viselkedés a megismeréseken alapul. Másrészt a viselkedés megváltoztatásával az egyén megismeréseit is megváltoztatjuk, és ha ezek a változások folyamatosan és szisztematikusan megtörténnek, akkor talán személyes tulajdonságaira is hatással lesznek. Ezen elemek egymáshoz való viszonya határozza meg végső soron az eredményt.

Felmerülhet a kérdés, hogy szükséges-e a kompetenciák szerkezetébe olyan elemet beépíteni, mint az érzelmek (az „érzelmi intelligencia” és hasonló kategóriákat gyakran külön kompetenciacsoporthoz rendelik). Ha azonban a behaviorizmus fogalmára hagyatkozunk, akkor az ember érzelmei nem különböznek a viselkedésétől. A modern kognitív pszichológiában pedig az érzelmek egy egyszerű válasz a gondolatainkra és hiedelmeinkre (kognícióink). Érdemes hozzátenni, hogy az érzelmi állapot a viselkedés és a kogníciók mellett személyes tulajdonságaink eredménye is (például a melankolikus emberek hajlamosabbak a negatív érzelmekre, mint a szangvinikusak). Ebből következik az a következtetés, hogy az érzelem számunkra nem önálló egység, és értékelésének csak akkor van értelme, ha azt az ember viselkedési reakcióinak, személyes tulajdonságainak vagy megismeréseinek következményeként tekintjük.

Ezen komponensek azonosításának oka a leírásukra vonatkozó kritérium volt, amely mindegyiknél eltérő. Ennek megfelelően az alkalmazott diagnosztikai módszerek eltérőek.

Most részletesebben megvizsgáljuk az egyes összetevőket:

1. Személyes tulajdonságok. Ezt az elemet további két szintre osztjuk: mélyre és felületre:

Mély szint magában foglalja az egyén pszichofiziológiai jellemzőit, indítékait és személyes tulajdonságait. Ezen mutatók mérésére szabványos pszichológiai teszteket alkalmaznak, mint például a Cattell-féle 16 faktoros kérdőív, az Eysenck-kérdőívek, az MBTI stb. A kérdőív kiválasztása a felhasznált kompetenciák listájától függ, mivel a különböző munkavállalói funkciók eltérő személyes tulajdonságokat igényelnek.

Felületi szint abban különbözik, hogy viselkedési megnyilvánulásokkal értékelhető, pl. közvetlenül, míg a mélyszintű paramétereket csak speciális technikák, vagy az értékelésben részt vevő szakember mély élettapasztalata segítségével tudjuk diagnosztizálni, pl. közvetve. A felszíni szint magában foglalja az egyén értékeit, és bizonyos esetekben ez a legmélyebb és legmerevebb hiedelmeket is magában foglalja.

Az értékek lényegében a munkavállaló indítékainak közvetlen és konkrét megnyilvánulásai. Lehetővé teszik annak megállapítását, hogy a munkavállaló motivált-e a munkára, és tud-e egy adott vállalati kultúra keretein belül dolgozni. Külön kérdőívek állnak rendelkezésre az egyén értékeinek meghatározására (például a Schwartz-értékkérdőív), de az értékeket a munkavállalóval végzett rendszeres interjú során is lehet diagnosztizálni. Ezt a problémát különösen a neurolingvisztikai programozás fejleszti részletesen. Az NLP hívei olyan nyelvi formákat azonosítottak, amelyek értékekkel és hiedelmekkel rendelkeznek. Az értékeket nominalizációk (verbális főnevek) formájában fejezik ki, mint például „siker”, „szabadság”, „szeretet”, „odaadás”, és a „mi a fontos számodra („fontos volt”) kérdésekkel diagnosztizálják őket. ) (egy adott helyzetben)”, „miért?”, „miért?”.

A nominalizáció egy összetett ekvivalens speciális esete, amellyel az ember kifejezi hiedelmeit. A komplex ekvivalencia magában foglalja a belső tapasztalat és a külső tapasztalat egyenlővé tételét. Például: „Jó vezető vagyok (belső tapasztalat, következtetés), mert a beosztottaim mindig követték az utasításaimat (külső tapasztalat). Gyakran a kifejezés második része (ok) kimarad a beszédből, és csak az első marad meg. Az egyén hiedelmei szintén fontos szempontjai a meglévő vállalati kultúrába való belépésének, és hatással vannak funkcióinak ellátására. Például, ha egy alkalmazott meggyőződése, hogy az ügyfelet meg lehet csalni, miközben a vállalat az őszinte és magas színvonalú szolgáltatásra koncentrál, akkor nagy valószínűséggel még rövid távon is elért eredményeket követően hosszú távon veszteséget fog hozni egy ilyen alkalmazott. kifejezést.

Mind a hiedelmek, mind az értékek feltárulnak nem azáltal, hogy egyszerűen megszámoljuk az egyes frázisok ismétlődéseit az interjú során, hanem felmérjük azok fontosságát az egyén számára. Tehát az ember a számára fontos szavak kiejtésekor megváltoztathatja a testtartását, a hangparamétereit, használhat bizonyos gesztusokat, megváltoztathatja a tekintetének irányát ("change calibrations", ahogy az NLP-ben nevezik). Nem kell külön kiemelni azokat a kalibrációkat, amelyek a „fontosság” jelzői lennének, elég, ha bizonyos kifejezések kiejtésekor az egyén standard állapotától való eltéréseket figyeljük meg.

1. Megismerés. Az elem magában foglalja egyrészt a munkavállaló tudásanyagát és hitrendszerét, másrészt mentális stratégiáit (gondolkodási készségeit). Ezen a szinten azok a kompetenciák kerülnek leírásra, amelyek nem figyelhetők meg (érdemes megjegyezni, hogy ennek ellenére a belső munka fizikailag is megnyilvánulhat szemmozgások, izomtónus-változások stb. formájában). Ha a személyes tulajdonságokat stabil képződményekként írjuk le, akkor az emberi megismerésben a folyamatok, algoritmusok érdekesebbek. Leírásukra és diagnosztizálásukra a kognitív pszichológia modelljeit alkalmazzák, azonban egy-egy alany vonatkozásában az NLP-hívők értek el a legnagyobb sikereket e tekintetben, bár még nem tudják teljesen megmagyarázni, honnan származnak az ötletek, annak ellenére kísérletet tesz a zsenik mentális stratégiáinak modellezésére . Az NLP kognitív stratégiáinak leírására a T.O.T.E modellt használják. . Leírási kritériumként az úgynevezett metaprogramokat használják.

A metaprogramok nem önálló fejlesztések, hanem csak a személyiségtípusok, gondolkodásmódok, kognitív stílusok, észlelési szűrők, tipikus reakciók és a pszichológia különböző ágaiból érkező információk feldolgozási módjainak kombinációi. De a nagyszámú kritérium jelenléte miatt (a kutatók már több mint 250 metaprogramot számoltak össze) a modellezés meglehetősen nagy sikert arat. Annak ellenére, hogy jelenleg lehetetlen modellezni a zseniális ötletek létrejöttének folyamatát, a rutin, sőt a konkrét készségek is meglehetősen könnyen modellezhetők. A katonai stratégiákhoz hasonlóan a kognitív stratégiák bizonyos erőforrásokat igényelnek (tudás, személyes tulajdonságok, intelligencia szintje stb.), ezért bár a megfelelő stratégia lehetővé teszi bármilyen mentális tevékenység rendezését és optimalizálását, önmagában nem elegendő .

A szakmai tudás felmérésére általában speciális teszteket alkalmaznak. Egy tapasztalt vezető speciális technikák alkalmazása nélkül is felmérheti a munkavállaló tudását. Végül egy bizonyítvány vagy diploma közvetett mutatója lehet a munkavállaló tudásának.

Érdemes megjegyezni, hogy a dokumentáció nem különíti el a kognitív és viselkedési elemeket, mivel a legtöbb tevékenység mindkét összetevőt tartalmazza. Például az „ügyfél-orientáltság” klaszterbe olyan típusú viselkedések is beletartozhatnak, mint a „megért másokat”. Ez a viselkedés (a szó tág értelmében) magában foglalja mind a kognitív aspektust, pl. A munkavállalónak valóban meg kell értenie az ügyfelet, mind viselkedési, mind i.e. kifejezni ezt a megértést az ügyfél felé.

A kognitív komponens elkülönítése feleslegesnek tűnhet, mivel minden mentális tevékenységnek mégis valamilyen valós viselkedéshez kell vezetnie. Valóban, ha egy alkalmazott egyszerű értékeléséről beszélünk, akkor korlátozhatjuk magunkat egy konkrét viselkedés leírására, gyakran anélkül, hogy a személyes tulajdonságokat érintené. Ha azonban szeretnénk egy munkavállalót képezni, meghatározni a motivációját, meg tudjuk érteni, hogyan csinálja a legjobb munkatárs, amit csinál, és azt másoknak átadni, akkor a kompetencia fent említett összetevőit figyelembe kell venni. A „beazonosítja az emberi szükségleteket” kompetencia leírásába annyit írhatunk, amennyit csak akarunk, de amíg nem értjük, hogyan azonosítja pontosan ezeket az igényeket egy alkalmazott, addig ez a viselkedési leírás csak a nem megfelelő jelöltek kiszűrésének részeként lesz hasznos. pozíciót, de nem tudjuk majd fejleszteni a meglévőket, ez nem segít.

1. Viselkedés. Az elem magában foglalja a készségeket, a munkahelyi helyzetekben való viselkedés általánosított leírását és az alapvető viselkedési reakciókat (stresszre adott reakciók, konfliktusos viselkedés stb.). Viselkedés alatt itt pontosan az izomösszehúzódások összességét értjük, pl. a kognitív elem itt nem szerepel. Másrészt nagyon gyakran egy kognitív készség vezet egy bizonyos viselkedéshez, ezért az értékelési folyamat előtt fontos meghatározni, hogy mit fogunk értékelni vagy modellezni: viselkedési vagy kognitív képességet.

A készségek a munkavállaló munkahelyi vagy szimulált helyzetben való viselkedésének közvetlen megfigyelésével értékelhetők. Ezenkívül egy készség tesztelhető a kapott eredmény és a megszerzésére fordított idő alapján.

Az általános leírás olyan viselkedés elemzését foglalja magában, amely nem írható le készségekkel. Egy ilyen leírás magában foglalja az alkalmazottak viselkedésének elemzését számos munkahelyi helyzetben. Lehetnek olyan leírások, mint: „Mások felé nyitott (nyitott testtartást használ stb.)”, „Aktívan hallgatja a beszélgetőpartnert” stb. Ezeket a leírásokat az „interjú viselkedési példák beszerzésére” módszerrel lehet megszerezni, amely A Spencer által kifejlesztett kombinációk tartalmazzák a Flanagan kritikus esemény módszerét és a tematikus appercepciós tesztet.

1. Eredmény. Ez az elem határozza meg egy adott kompetencia azonosításának célszerűségét. A HR-menedzserek nagyon gyakran kész kompetencia modelleket használnak anélkül, hogy megértenék, melyik kompetencia milyen eredményhez vezet, ami utólag nem teszi lehetővé, hogy magát a kompetenciamodellt semmilyen módon értékeljék és módosítsák. Emiatt minden kompetenciára kritérium-leírható eredményt kell meghatározni, ami nagy problémát jelent, amit a modern menedzsmentben általában a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerének bevezetésével oldanak meg. Gyakran nem is olyan egyszerű kritériumokat meghatározni a kompetenciák felhasználásának eredményének leírására. Ha az értékesítéshez és tárgyalásokhoz kapcsolódó komplex készségek közvetlenül meghatározhatók a sikeres értékesítések számának, a vásárlói hűségnek stb. felmérésével, akkor például egy olyan vezetői készség, mint a „beosztottak motiválásának képessége”, meglehetősen nehéz közvetlen módon meghatározni. megfigyelés, de nem értékelhető kritériumok (a motiváció megnyilvánulásának mértéke alapján a beosztottakban a vezető befolyása után), szinte lehetetlen speciális pszichológiai technikák alkalmazása nélkül, de nem mindig pontosak, és gyakran nem veszik figyelembe a harmadik- párttényezők. Ezért beszélünk itt arról, hogy fontos leírni azt a stratégiát, amelynek segítségével sikeres magatartást valósítanak meg. Ha meg tudjuk érteni és kritériumokkal leírjuk, hogy az emberben milyen belső munka megy végbe, és pontosan hogyan valósít meg egy viselkedési készséget, amikor sikeresen motiválja a munkavállalót, akkor lesznek kritériumaink, amelyekkel leírhatjuk, hogy a munkavállalóban milyen változások következtek be az expozíció után. neki.

Ráadásul anélkül, hogy tudnánk, milyen eredményt érünk el, lehetetlen lesz diagnosztizálni a szükséges kompetenciákat, mivel nem világos, hogy miből induljunk ki az azonosításuk során.

Fentebb számos technikát néztünk meg, amelyek segítségével azonosíthatjuk a szükséges kompetenciák összetevőit. Nem helyettesítik a szabványos módszereket, hanem csak kiegészítik azokat. Az alábbiakban felsorolunk néhány szabványos módszert.

Funkcionális elemzés a képesítési kézikönyv kompetencia alapú standardjainak meghatározására szolgál. A szakma legfontosabb céljainak leírásával kezdődik, majd meghatározza annak kulcsfontosságú funkcióit. Megkülönböztetik a munkahelyen végrehajtott tevékenységeket és azokat a funkciókat, amelyek e cselekvések céljai. A módszer egy tevékenység eredményeire összpontosít a munkahelyi teljesítményelvárások megállapítása érdekében.

Kritikus események módszere javasolta Flanagan (J.C. Flanagan), célja, hogy adatokat szerezzen a valóságban (kritikus esetekben) kimutatott hatékony és hatástalan viselkedésről. A módszer jellemzően egy lépésről lépésre történő interjú, amely több szakaszon megy keresztül: sikeres vagy sikertelen tevékenység helyzeteinek leírása; a munkavállaló viselkedésének leírása az egyes eseményeken belül; leírások rendszerezése a feladatterületek és a sikeres munkavállalói magatartás jellemzőinek szintjein, amelyek azokhoz adekvát.

Ennek eredményeként összeállítható a kompetenciák listája, és az egyes főbb feladatokhoz indikátorok vagy teljesítménystandardok szerepelhetnek.

Repertórium rácsok - a személyes konstrukciók elméletén alapuló technika J. Kelly (György Sándor Kelly) . Használható olyan kritériumok azonosítására, amelyek megkülönböztetik a magas és az alacsony teljesítmény szabványokat. A munkavállaló egy objektumkészletet értékel ki egy konstrukció (értékelési skálák) segítségével. Rendszerint mind az objektumokat, mind a konstrukciók halmazait ő maga állítja elő. Tipikus utasítás az a feladat, hogy a háromból két objektumot összevonjunk valamilyen tulajdonság szerint, ami megkülönbözteti őket a harmadiktól, majd meg kell adni a kategorizáláshoz használt tulajdonságot. A további faktorizáció révén az egyén személyes konstrukcióinak egyedi struktúrája épül fel.

A fent leírt technikák a módszerrel kombinálva is alkalmazhatók "Értékelő központ". Ez egy átfogó módszer az adott munkakörben végzett munkavégzéshez szükséges kompetenciák felmérésére, amely a szakmai tevékenységek modellezésén alapul.

Az értékelőközpont eljárások összetétele: interjú szakértővel; pszichológiai, szakmai és általános tesztek; a résztvevő rövid bemutatása a szakértőknek; üzleti játék; életrajzi kérdőív; szakmai eredmények leírása; konkrét helyzetek egyéni elemzése; szakértői megfigyelés, amelynek eredményei alapján minden munkavállaló számára ajánlásokat fogalmaznak meg.

A kompetenciák meghatározásában a legígéretesebbnek az amerikai hagyomány tűnik, amely magában foglalja a legjobb dolgozók azonosítását és annak meghatározását, hogy mi különbözteti meg őket a közepesektől. Ez magasabb lécet tesz az alkalmazottaknak, ráadásul csak így lehet a legjobb készségekre képezni őket.

Ennek a cikknek nemcsak az volt a célja, hogy kényelmesebb és egyszerűbb modellt dolgozzon ki a kompetenciák szerkezetére, hanem arra is rámutasson, hogy a kompetenciák nemcsak a munkavállaló értékelésének kritériumaiként használhatók, hanem tanulmányozási és modellezési eszközként is. a legjobbak tevékenysége a legjobb készségek és képességek szervezetének minden alkalmazottjának utólagos átadása és a bennük lévő személyes tulajdonságok kialakítása érdekében, ami maximális eredményhez vezet.

1. Boyatzis R.E. Az illetékes menedzser. - NY.: Wiley, 1982.
2. Flanagan J.C. The Critical Incident Technique, - LA.: Watts & Spencer, 1954
3. McClelland, D.C. A kompetencia tesztelése, nem az intelligencia // Amerikai pszichológus. - 1973. - 28. sz. - Rr. 1-14.
4. Grishina I.V. Az iskolavezető szakmai kompetenciája mint kutatási tárgy [Szöveg]: Monográfia - Szentpétervár: SPbGUPM, 2002.
5. Dilts R. A zsenik stratégiái. T. 3. Sigmund Freud, Leonardo da Vinci, Nikola Tesla/Trans. angolról E.N. Druzhinina. - M.: „Class” független cég, 1998. - 384 p.
6. Ismagilova F.S. A szakmai tanácsadás alapjai. Tudományos szerk. E.F. Zeer. - M., Voronyezs, 2005
7. Lebedeva N.M., Malkhazova F.M. Az etnikai tolerancia szociálpszichológiai vizsgálata Karacsáj-Cserkesziában // Identitás és tolerancia. - M., 2002.
8. Miller J. Programok és viselkedés szerkezete: Részlet. a T-O-T-E modell leírása: [Módszer. ajánlások az "NLP in Business" kurzushoz] / J. Miller, E. Galanter, K. Pribram. - M., 2000. - 227 p.
9. Spencer L.M., Spencer S.M. Kompetenciák a munkahelyen. Maximális működési hatékonyságú modellek. - M.: GIPPO, 2005. - 372 p.

PROGRAM

B2.B.3. Ipari gyakorlat (kutató munka)

Elkészítés iránya: 03/38/01 Közgazdaságtan

Fókusz (profil): Vállalkozásgazdaságtan és Vállalkozási tevékenységek

Végzettség: Bachelor

Tanulási forma: nappali, részidős

A munkaprogramot a Vállalkozásgazdasági és Vállalkozási Főosztály 2014. május 30-i ülésén tárgyalta és hagyta jóvá.

osztályvezető A.F. Szuplecov

Irkutszk 2014

A programot a szövetségi állami felsőoktatási szabványnak megfelelően állítják össze a 2001.03.38. Közgazdaságtan irányába.

Munkaprogram frissítés dátuma: 2015.06.30

Munkaprogram frissítés dátuma: 2015.12.10

Munkaprogram frissítés dátuma: 2016.06.30

A gyakorlat fajtája és típusa

A gyakorlat típusa: termelés.

A gyakorlat típusa: kutatómunka.

Gyakorlati célok

A kutatómunka elvégzésének célja a hallgató felkészítése az adott szakmai tevékenységi körben végzett kutatási tevékenység önálló végrehajtására. Ezen túlmenően a kutatómunka végzése hozzájárul az önálló kutatómunka képességeinek fejlesztéséhez, az elméleti képzés keretében megszerzett ismeretek megszilárdításához, az elemzői, kutatási tevékenységhez szükséges szakmai kompetenciák megszerzéséhez, a tanulmányi tapasztalatszerzéshez. aktuális tudományos problémák, beleértve a záró minősítő (bachelor) munka tárgyát is.

A gyakorlatok módszerei, formái és helyszínei

Gyakorlás módja: helyhez kötött.

Gyakorlati forma: diszkréten.

Gyakorlati hely(ek): szakszervezet, az egyetem strukturális részlegei.

A szakmai gyakorlat során tervezett tanulási eredmények listája, összefüggésben az oktatási program elsajátításának tervezett eredményeivel

A gyakorlat teljesítésének eredményeként a hallgatónak bizonyos kompetenciákat kell fejlesztenie és gyakorlati készségeket kell elsajátítania.

A gyakorlat kompetenciatérképe

Kompetenciakód a szövetségi állami felsőoktatási szabvány szerint	Kompetencia
OK-7	önszerveződési és önképzési képesség
OPK-3	képes a feladatnak megfelelően kiválasztani a gazdasági adatok feldolgozásához szükséges eszközöket, elemezni a számítások eredményeit és indokolni a kapott következtetéseket
PC-1	a gazdálkodó egységek tevékenységét jellemző gazdasági és társadalmi-gazdasági mutatók kiszámításához szükséges kiindulási adatok összegyűjtésének és elemzésének képessége
PC-2	a gazdálkodó egységek tevékenységét jellemző gazdasági és társadalmi-gazdasági mutatók kiszámításának képessége szabványos módszerek és a jelenlegi szabályozási keret alapján
PK-5	a különböző tulajdonformájú vállalkozások, szervezetek, részlegek stb. beszámolóiban szereplő pénzügyi, számviteli és egyéb információk elemzésének és értelmezésének képessége, valamint a kapott információk felhasználása vezetői döntések meghozatalához
PK-6	képes elemezni és értelmezni a társadalmi-gazdasági folyamatokra és jelenségekre vonatkozó hazai és külföldi statisztikákból származó adatokat, azonosítani a társadalmi-gazdasági mutatók változásának tendenciáit
PK-7	képesség hazai és külföldi információforrások felhasználásával a szükséges adatok összegyűjtésére, elemzésére és információs áttekintés és/vagy elemző jelentés elkészítésére
PK-8	korszerű technikai eszközök és információs technológiák alkalmazásának képessége az elemzési és kutatási problémák megoldására
PK-10	képesség a modern technikai eszközök és információs technológiák használatára a kommunikációs problémák megoldására

Kompetenciastruktúra

Kompetencia	Megalakítható ENSZ-ek
OK-7 önszerveződési és önképzési képesség	U. adott kutatási témával kapcsolatos munkaszakaszok tervezésének képessége N. adott kutatási témával kapcsolatos munka önálló szervezésének készsége
Az OPK-3 képessége a gazdasági adatok feladatnak megfelelő feldolgozására szolgáló eszközök kiválasztására, a számítások eredményeinek elemzésére és a kapott következtetések igazolására	U. a rábízott feladatnak megfelelően válassza ki a gazdasági adatok feldolgozására szolgáló eszközöket. N. rendelkezik az adatok rendszerezésének és elemzésük korszerű módszereinek alkalmazásának készségével
PC-1 képes összegyűjteni és elemezni a gazdálkodó egységek tevékenységét jellemző gazdasági és társadalmi-gazdasági mutatók kiszámításához szükséges kiindulási adatokat	U. a szervezetről kiinduló adatok készítésének képessége: tulajdonosi forma; a tevékenység iránya és az elvégzett funkciók; a szervezet fő strukturális részlegei; személyzet; a kontingens (klienskör), amellyel a szervezet dolgozik, annak rövid leírása; a szervezet munkájának főbb ígéretes területei és azok leírása (hosszú távú terv megléte, célprogramok, fejlesztési projektek) stb. N. készség a gazdasági ismeretek és a különböző forrásokból nyert adatok elemzésében és rendszerezésében
A PC-2 képes szabványos módszerekre és a jelenlegi szabályozási keretekre alapozva kiszámítani a gazdálkodó egységek tevékenységét jellemző gazdasági és társadalmi-gazdasági mutatókat	U. képes a pénzügyi és társadalmi-gazdasági mutatók önálló kiszámítására standard módszerek alapján
A PC-5 képes elemezni és értelmezni a különféle tulajdoni formákkal rendelkező vállalkozások, szervezetek, részlegek stb. beszámolóiban szereplő pénzügyi, számviteli és egyéb információkat, és felhasználni a megszerzett információkat vezetői döntések meghozatalához	U. képesség pénzügyi és számviteli kimutatások elemzésére N. készség a szervezetek pénzügyi és számviteli kimutatásai elemzésében és értelmezésében
A PC-6 képes elemezni és értelmezni a társadalmi-gazdasági folyamatokra és jelenségekre vonatkozó hazai és külföldi statisztikákból származó adatokat, azonosítani a társadalmi-gazdasági mutatók változásának tendenciáit	U. képes elemezni és értelmezni a társadalmi-gazdasági folyamatokra és jelenségekre vonatkozó hazai és külföldi statisztikákból származó adatokat N. rendelkezik mennyiségi és minőségi elemzési készségekkel a gazdasági, társadalmi, politikai környezet állapotának felmérése során
PC-7 képesség hazai és külföldi információforrások felhasználásával a szükséges adatok összegyűjtésére, elemzésére és információáttekintés és/vagy elemző jelentés elkészítésére	N. készség információs áttekintések, elemző jelentések készítésében a kutatási témában
A PC-8 képessége a modern technikai eszközök és információs technológiák alkalmazására elemzési és kutatási problémák megoldására	U. képesség a modern technikai eszközök és információs technológiák alkalmazására az analitikai és kutatási problémák megoldásában N. az elemzési és kutatási problémák megoldásához szükséges technikai eszközök és információs technológiák kiválasztásában való készség
PC-10 képesség a modern technikai eszközök és információs technológiák használatára kommunikációs problémák megoldására	N. készség a kutatási témában végzett munka eredményeinek bemutatásában, beleértve a technikai eszközök és az információs technológia használatát

Miután megvizsgáltuk egy ilyen jelenség néhány aspektusát, nézzük meg, milyen kompetenciák vannak.
Először is határozzuk meg, hogy bármely kompetencia létezik egy bizonyos cél eléréséhez, és nem fordítva. Azok. nem cél a kompetencia kedvéért, hanem kompetencia a cél érdekében. Más szóval, minden kompetencia másodlagos azokhoz a célokhoz képest, amelyek egy adott egyén vagy egyének csoportja előtt felmerülnek. A fentiek következményeként megállapítható, hogy ha az egyének számára felmerülő célokat valamilyen módon osztályozni tudjuk, akkor ezen besorolás alapján lehetőség nyílik a lehetséges kompetenciák teljes készletének osztályozására és bemutatására. holisztikus mozaik formájában.

Az életgyakorlat, az emberiség írott és más kultúráiban bevésődött nemzedékek tapasztalatainak elemzése alapján sikerült egy ilyen osztályozást felállítani. Az emberi élet céljai a Gondviselés megvalósítása szempontjából fontosságuk szerint csökkenő sorrendben öt csoportra oszthatók:

1. Transzcendentális célok:

• Kapcsolatteremtés és személyes kapcsolatok kialakítása Istennel és az Élet harmóniájával, beleértve az érzések kultúrájának fejlesztését;
• Emberré válni és az Emberiségen keresztül Istent szolgálni, megvalósítani azt a rendeltetést, hogy Isten alkirálya legyen a Földön, hogy az isteni erőt építse;
• Kifejlesztette azt a képességet, hogy magatartását hosszú távú célok felé orientálja, céljának megfelelően cselekedjen annak konkrét kifejezésében önmagával kapcsolatban;
• Találd meg és hordozd a Szeretetet annak sajátos megnyilvánulásaiban, megértve a Gondviselést, a létezés célját és a benne elfoglalt helyedet, valamint az Élet misztériumát és a benne rejlő ok-okozati viszonyokat.

2. Személyes célok:

• Fejlessze mentális tulajdonságait, beleértve az arányérzéket, az intelligenciát, a karaktert stb.;
• Fiziológiai és pszichológiai egészségének megőrzése és fenntartása;
• Családot alapítani és családi kapcsolatokat fejleszteni;
• Közfeladatokat lát el;
• Tanulmányozza az élet leírásának törvényeit és módszereit, hogy megfelelő interakciót és hatást gyakoroljon rá.

3. Szakmai célok:

• természetének és tudományra és munkára való hajlamának megfelelő oktatásban részesüljön;
• Keressen munkát természetének és tudományra és munkára való hajlamának megfelelően, hozzájárulva a munka társadalmi társulásához;
• Fogadja el pozícióját a társadalomban, segítse önmaga és a társadalom fejlődését.

4. A presztízs céljai:

• Tartsa be a divat és a presztízs bizonyos normáit a társadalomban a leghatékonyabb interakció érdekében.

5. Ideiglenes célok:

• Átmeneti, napi végrehajtás, beleértve az azonnali célokat és feladatokat.

Transzcendentális céloknak is lehet nevezni legmagasabb , személyes - létfontosságú , profi - fontos , presztízs gólok - másodlagos , ideiglenes - pillanatnyi .

Adjunk rövid leírást az egyes célcsoportokról.

Transzcendentális(lat. transcendens szóból - túllépve, felülmúlva, túllépve; túlmenőnek fordítható) célokat az emberi élet az a szent dolog, amelyre az embert Isten teremtette a Földön. Ezek azok a célok, amelyekért egyedül érdemes élni, és amelyek eléréséhez minden lehetséges erőforrást alá kell rendelni magunknak, és az alacsonyabb rendű céloknak kisegítőnek kell lenniük ezekhez a transzcendentális célokhoz képest. Az, hogy az ember hogyan törekszik az élet transzcendentális céljainak megvalósítására, sorsától, jólététől, és ami a legfontosabb, az egész Földi emberi társadalom sorsától és jólététől függ.

„A legdrágább dolga az embernek, az élet. Egyszer megadatott neki, és úgy kell megélnie, hogy ne szégyellje fájdalmasan a céltalanul eltöltött éveket, hogy ne érezzen szégyent az aljasságért, kicsinyes múlt, és hogy haldokláskor elmondhassa: egész élete és minden ereje a világ legfontosabb dolgának van megadva..." (N.A. Osztrovszkij „Hogyan temperálták az acélt")

Az egyetlen módja annak, hogy az elvesztegetett évek gyötrelmes fájdalmai nélkül éljünk, az az, hogy az élet transzcendentális céljait elérjük.

Személyes célok Az emberi élet azok a célok, amelyek elsősorban transzcendentális célok elérésében segítik az egyént. E célok elérése létfontosságú minden ember életében, mert... ez szilárd alapot ad neki a működéshez és az interakcióhoz ebben a világban. Az arányérzék fejlesztése, a megfelelő jellemformálás, az egészséges életmód, az értelmi képességek fejlesztése és a társadalom és a család iránti kötelezettségek teljesítése (egyértelmű, hogy a többség számára kötelező a családalapítás és a nemzés, bár ebben a kérdésben a konkrét körülményekre, ritkán. Lehetnek kivételek) minden megfelelő személy számára kötelező.

Szakmai célok emberi élet. Ezek a célok nagyobb mértékben kapcsolódnak az egyén professzionalizmusához és oktatásához az élet egyik vagy másik területén. És bár az ember sokoldalú szakember lehet, még mindig kell lenniük olyan területeknek, amelyeken ő a legmélyebb szakember, és amelyeknek megfelelően hozzájárul a társadalmi munkaegyesítéshez. Ahogy a mondás tartja: "Mindenről tudnod kell egy kicsit, és mindent egy kicsit." A professzionalizmus ezen területeinek összhangban kell lenniük az emberi természettel, a munkavégzés különféle típusaira és formáira való veleszületett hajlamaival.

Ideiglenes célok V Az ember élete egy olyan cél, amely másodpercenként, percenként és óránként felmerül az egyén előtt. Például most kell enni, aludni, sétálni, kifizetni az adósságokat, vásárolni vagy eladni valamit stb. Ezek a célok lehetővé teszik, hogy az idő minden pillanatában létezzen és működjön a környezetben. E célok kielégítése mindig beletartozik a magasabb rendű célok (azaz presztízs-, szakmai stb.) célok kielégítésébe, ezért ezeknek a céloknak a Gondviselésnek való megfelelését a magasabb rendű Gondviseléslel való megfelelés határozza meg. az egyén céljai.

Ha a célok mind az öt szintjét az általuk érintett folyamatok gyakorisága szempontjából vizsgáljuk, akkor azt láthatjuk, hogy a folyamatok gyakorisága növekszik, amikor a célok között haladunk az elsőtől az ötödik felé. Ez azt jelenti, hogy az emberek szuperrendszerének ideális működési módjában minden ember célmeghatározását úgy kell felépíteni, hogy az ember életének transzcendentális céljai vörös fonalként fussanak végig egész életén, viselkedésén a hosszú táv éppen az alacsony frekvenciájú folyamatok fenntartására irányul, amelyek lehetővé teszik e célok elérését. Ebben az esetben ezeknek a folyamatoknak a vivőfrekvenciái a személyes célok elérésével kapcsolatos folyamatok frekvenciái lesznek, amelyek viszont a szakmai célok elérésének folyamataira támaszkodnak stb. Csak az emberek szuperrendszere elemeinek hosszú távú stratégiai célkitőzésének ilyen kultúrája mellett, amikor a transzcendentális célok között személyes célok, a személyes célok között szakmai célok szerepelnek stb., lehetséges az igazságosság társadalma felépítése a Földön. .

A célok hierarchiájának néhány feltételes jellemzője is látható az 1. táblázatban.

asztal 1 - A célok hierarchiájának jellemzői

Célszint	A mentális struktúra típusa (domináns)		Az energiaközpontok (csakrák) tevékenysége
Transzcendentális	Humánus	Áldott
Személyes	Ember/démoni	Áldott / szenvedélyes
Szakmai	Ember/démoni/ Zombi	Áldott / szenvedélyes / tudatlan
Másodlagos (at készségek és tudás)	Zombi/Állat	Szenvedélyes / Tanácstalan
Pillanatnyi (készségek és tudás)	Állat	Tudatlan

A kompetenciák és a célok hierarchiájának kapcsolata

Most a fent bemutatott célok alapján leírhatjuk a kompetenciák hierarchiáját.

Azok a kompetenciák, amelyekkel rendelkeznie kell az eléréshez transzcendentális életcélok, hívjuk transzcendentális kompetenciák. Eddig hét személyt azonosítottak transzcendentális kompetenciák(TK) . Csökkenő fontossági sorrendben ezek a következők:

1. Istennel való személyes kapcsolat tudatosítása és kialakítása (minden más transzcendentális kompetencia alapja);
2. Az Istenbe vetett hit fejlesztése;
3. Az emberiség fejlődése (emberi típusú mentális struktúra);
4. A lemondás és az objektíven vezető psziché kialakítása (vezetés megszerzése);
5. Szerelem megtalálása;
6. Öntudat fejlesztése (a lét egyetemes törvényeinek elsajátítása);
7. A diszkrimináció és tudatos érzékenység fejlesztése és tudatosítása.

A hét TC közül kettő (4. és 7.) páros. MegkülönböztetésÉs tudatos érzékenység nem léteznek külön-külön egymás nélkül, és külön-külön sem léteznek egymás nélkül lemondásÉs objektíven vezető típusú psziché. Mint a fény és az árnyék: az egyik a másik cselekvésének megnyilvánulása. Az árnyék a fény hatásának megnyilvánulása. És a fény megkülönböztethető az árnyék jelenléte miatt (az árnyék és a nem árnyék közötti különbség lehetővé teszi annak megértését, hogy van fény).

1. Adminisztrációs képességek fejlesztése

• A munkaerő és egyes termelők és/vagy más adminisztrátorok társadalmi társulási folyamatainak irányítására irányuló képességek fejlesztése tevékenységük összehangolása, valamint a termelésirányítás és/vagy az alacsonyabb struktúrák (üzletvezető, művezető, üzletigazgató, uralkodó, király) termelésirányítási és/vagy adminisztrációs minőségének javítása érdekében. stb.).

2. Termelőképességek fejlesztése

• A végtermék vagy szolgáltatás megszerzésével összefüggő bizonyos közvetlen gyártási folyamatok irányításának képességeinek fejlesztése (esztergályos, portás, tervezőmérnök stb.).

Tisztázni kell, hogy mivel Az Univerzumban minden folyamat irányítási folyamat, majd minden munka mindenekelőtt irányítási folyamat. A termelőmunka esetében a vezetést a gyártás technikai folyamata végzi (az esztergályos irányítja az alkatrész esztergálását a gépen), adminisztratív munka esetén pedig a vezetést. gyártási folyamat vezetője(a műhelyvezető irányítja az esztergályost) és/vagy más adminisztrátor (a műszaki igazgató irányítja a műhelyvezetőt).

Felmerülhet a kérdés, hogy mi a teendő azokkal az esetekkel, amikor a társadalmi egyesületben közreműködő személy nem minősíthető egyértelműen ügyintézőnek, termelőnek. Például egy tanár az iskolában, aki ő, az adminisztrátor vagy producer. Ahhoz, hogy erre a kérdésre választ kapjunk, meg kell érteni, hogy a szakmai kompetenciák két csoportra osztása valójában nem szakma (tanár, mérnök, rendőr, portás stb.), hanem kompetenciák szerint történik (előadás készítése). , tanulók tanítása , rajzfejlesztés stb.), bár az egyszerűség kedvéért, amikor a legszembetűnőbb a kapcsolat egy szakma és egy PC-csoport között, gyakran használjuk a szakmák megjelölését. A tanár esetében (mint minden más szakma esetében) tevékenységét kompetenciák (azaz a gyakorlatban használt ismeretek és készségek) halmazára kell felosztani, hogy mindegyik kompetencia egyértelműen az adminisztratív tevékenységhez rendelhető legyen. tevékenységekre vagy termelő tevékenységre. Ha például egy tanár óratervet dolgoz ki, az produktív tevékenység. A tanár az óraterv szerint ad át információkat a tanulóknak - ez adminisztratív tevékenység. Stb. minden kompetenciában, beleértve a többi szakmát is. Szigorúan véve bármely szakma hordozhatja mind a PC-k első csoportjába tartozó kompetenciákat, mind a PC-k második csoportjába tartozó kompetenciákat.

A kompetencia hierarchia szintjeinek rövid leírása

Nézzünk meg nagyon röviden néhány kompetenciát.

A transzcendentális (rendkívüli) kompetenciák lényegében két világhoz tartozó kompetenciák - a mi világunkhoz (univerzumunk) és a mi univerzumunkon kívüli világhoz (szupramundális valóság). Ennek a tulajdonságnak köszönhetően a transzcendentális kompetenciák teljesen kiismerhetetlenek az ember számára.

Ha az élet alatt az úgynevezett „anyagi világot” és a világ feletti valóságot értjük, akkor a védikus tudás egyes terjesztői szerint az úgynevezett „anyagi világ” az összes lehetőségnek csak 1/4-ét tartalmazza. Az élet általában. Azok. Az élet általában aki az „anyagi világban” (vagyis jelen esetben a mi Univerzumunkban) számos tulajdonsággal, képességgel és minőséggel rendelkezik, az összes lehetséges tulajdonságnak, képességnek és minőségnek csak 1/4-e. A mi Univerzumunk az „anyag-információ-mérték” hármasság tulajdonságával rendelkezik (lásd 1. ábra).

Rizs. 1 – A Háromságos Univerzum és Isten mint világfölötti valóság

Ezek a tulajdonságok a világfölötti valóságban is léteznek; például az információ az Univerzumunkon kívül kering. A világfölötti valóságban azonban az „anyag-információ-mérték” mellett van még valami, amivel nem rendelkezhetünk. Ez azt jelenti, hogy az Univerzumunkon kívül vannak olyan tulajdonságok, lehetőségek és minőségek, amelyek elvileg megismerhetetlenek a mi Univerzumunkból. Ez hasonló ahhoz, ahogy egy gyerekkocka, ami lényegében háromdimenziós, nem fér el a papíron, ami lényegében lapos. Ez a kép részletesebben a "Flatland" című animációs filmben derül ki. Azonban ahogy egy háromdimenziós objektumot ki lehet vetíteni egy síkra és így megismerni, úgy valami, ami túlmutat Univerzumunk határain, valamilyen módon „kivetíthető” az univerzumunkba, és így legalább bizonyos szempontból felismerhető. .

Pontosan ugyanezek a nehézségek vannak a transzcendentális kompetenciákkal is. Ők, mivel lényegükben transzcendentálisak, teljesen megismerhetetlenek hármas univerzumunkban. De még mindig lehetséges ezeknek a kompetenciáknak egy bizonyos kivetítése és bizonyos fokú részletességgel történő tanulmányozása, a világfölötti valóság tulajdonságait a hármas Univerzum tulajdonságaiba vetítve, pl. anyag-információ-mérték tulajdonságaiba.

Miután ezt a fenntartást megtettük, röviden vizsgáljuk meg mind a hét transzcendentális kompetencia egymáshoz való viszonyát.

• Amikor Istenről beszélünk, nem a jelenleg teremtett istenbabák egyikére sem gondolunk, amelyeket minden vallási felekezet és más különféle szekta népszerűsít. Isten alatt egy objektíve létező világfölötti valóságot értünk, amely ezt a világot teremtette, egy személy, és így vagy úgy megnyilvánul a teremtett univerzumban.
• Isten az életkörülmények nyelvén szól az emberekhez, amelyek magukban foglalják:
• a külvilág külső érzékszervein keresztül megismerhető körülményei (látás, hallás, ízlelés, tapintás, szaglás) és
• az ember belső világának körülményei, amelyek a belső érzékszerveken, érzelmeken, testben lévő érzeteken stb.
• Az ember pedig a saját nyelvén szól Istenhez
• gondolatok,
• ügyek és
• szándékait.
• Ez így megy folyamatos párbeszéd , az esetek többségében ma már sokan nem veszik észre. Isten az élet körülményein keresztül beszél, az ember gondolatokkal, tettekkel és szándékokkal válaszol. És fordítva, az ember gondolataival, tetteivel és szándékaival beszél, és Isten úgy válaszol neki, hogy megváltoztatja az ember belső és külső világának körülményeit. Az Istennel való kapcsolatok akkor válnak tudatossá, amikor az embernek sikerül ezt az Istennel való párbeszédet a tudat szintjére hoznia. Az Istennel való kapcsolat kialakítása mindenekelőtt ennek a kapcsolatnak a tudatosítása. Isten létezésének kérdése egy ilyen ember számára nem a hit kérdéseinek kategóriájába tartozik, hanem a Vele való kommunikáció gyakorlati tapasztalatain alapuló tudás kérdései kategóriájába.

Ennek eredményeként, miután kifejlesztette ezt a TC-t, i.e. Miután kialakult egy kapcsolat Istennel, az ember természetesen fokozatosan kifejleszti a második TC-t - az Istenbe vetett hit fejlődését. Azok. az ember, miután felhalmozott egy bizonyos gyakorlati tapasztalatot, nem Istenben kezd hinni, hanem Istenben (vagyis benne, nem benne). Az Istenbe vetett hit TC fejlődése abban rejlik, hogy az ember kivétel nélkül minden életkörülmény között megkérdőjelezhetetlenül hisz Istenben, és minden erejével egyre inkább az Ő Gondviselése és az Ő akaratának főáramában cselekszik. . Az Istenbe vetett hit segít abban, hogy minden erőfeszítésünkkel megvalósítsuk Isten Gondviselését. A belé vetett hit hiánya az emberek jövőjét illetően bizonytalansághoz vezet:

„Az Ő gondviselésének útja
ismeretlen, mert
hogy van hit benne,
de nincs benne hit!”

Így az Istennel való kapcsolat fokozatosan, elsajátítva a belé vetett hitet, az ember kezdi megérteni, hogy minden helyzetben az egyetlen helyes választás a jó (amit Isten akar) és a rossz (amit Isten nem akar) között a mellette való választás. a Gondviselés csatornájában lévő objektív és konkrét javakról, amennyiben megvalljuk a gondviselést ennek a személynek. A jó és a rossz közötti választás - erkölcsi választás. A jó melletti erkölcsi választás feltétel nélküli engedélyezése teszi az embert emberré. Azok. Az „ésszerű ember” (homo sapiens) biológiai faj egyedében emberi típusú mentális struktúra alakul ki. És ez a harmadik TC – Finding Humanity – a mentális struktúra emberi típusa. Az emberiségben az ember egyre több erkölcsi döntést kezd felismerni, amelyek a hosszú távú alacsony frekvenciájú folyamatokhoz kapcsolódnak. Ez az állapot arra kényszeríti az embert, hogy viselkedését hosszú távú célok és tervek felé irányítsa, amelyek időnként túlmutatnak saját életén, sőt sok generációval előre. Ugyanakkor meg kell szakítani a különböző szintű kötődéseket, kezdve például a kis vágyaktól, hogy további öt percet aludjak, és néhány emberhez és dologhoz való ragaszkodásig. Ez a viselkedési irányultság a következő TC-t alkotja az emberben - a vezetés elérése - a lemondás kialakulása és egy objektíven vezető psziché. Ahhoz, hogy a magatartás a hosszú távú célok felé orientálódjon, le kell mondanunk a „piciről”, ugyanakkor a „kicsinyről” csak akkor lehet lemondani, ha van valami, amiről érdemes lemondani, pl. magasabb, hosszú távú célokat. Így a hosszú távú cél lemondást ad, a lemondás pedig a hosszú távú cél felé orientál. A „The Shawshank Redemption” című film a hosszú távú célok kitűzésének egyik képét, miközben lemond a rövid távú kényelemről.

Mert Univerzumunk keretein belül az ember szerelmes tartózkodása összefügg azokkal a célokkal, amelyeket magában hordoz, majd az objektíven vezető pszichés típus elérése és a „kis” célokról, kötődésekről való lemondás alakul ki az emberben a következő TC - Finding Love (nagy L betűvel). A szeretet, mint érzés az emberben azzal függ össze, hogy az illető eléri-e a tudattalan területén elsődlegesen kitűzött célokat, vagy nem. A célok elérése az egyéni elégedettséget – boldogságot – adja. A siker helyett az elégedetlenség szenved. A szerelem mint érzés és a boldogság egy és ugyanaz. Ennek megfelelően a szeretetben való stabil tartózkodás lehetetlen, ha az ember eltér a Felülről neki szánt, születésétől fogva tudattalanjába tárgyilagosan beírt céloktól. Ennek megfelelően a Szeretetre törekedve és viselkedését a hosszú távú célok felé orientálva az ember elkezdi elsajátítani a következő TC-t - az öntudat fejlesztését. Hiszen csak az öntudattal és a természet megértésével összhangban az ember teljes mértékben képes a kifejezetten neki szánt hosszú távú célok megvalósításának keretein belül cselekedni, és ezáltal ezeket a célokat elérni, hogy az elégedettség állapotában maradjon, nem más, mint a szeretet állapota. Ezen túlmenően az egyén magatartásának a hosszú távú, felülről a társadalom javát szolgáló célok felé történő orientálása ennek a társadalomnak a szolgálataként jelenik meg, és a szolgálat a Szeretet másik aspektusa. Azok. Így minél mélyebben akar az ember a Szeretet állapotában lenni, annál mélyebbre fejleszti öntudatát, és minél mélyebben uralja az ember az öntudatát, annál jobban megnyilvánul a Szeretet. Szerelmes lévén az ember önmagát, a körülötte lévő világot és a benne elfoglalt helyét és célját tanulmányozza, ez pedig a létezés egyetemes törvényeinek kifejlesztése és elsajátítása (az öntudat egyik kifejeződése). A létezés egyetemes törvényeinek megértése révén az ember végül megérti és elsajátítja azt a TC-t, amely lezárja a transzcendentális kompetenciák körét - a diszkrimináció és a tudatos érzékenység fejlesztését és tudatosítását. Ez a TC lehetővé teszi, hogy lezárd a visszacsatolást a világtól, fejleszd magadban az intuíciót, megkülönböztetd az intuíciót Istentől a különféle egregoriális szuggesztióktól, és lényegében e TC nélkül lehetetlen korábbi TC-ket fejleszteni, mert Az Univerzum érzéseinek és érzéseinek kultúrája és viselkedésünkre adott válaszai nélkül lehetetlen megfelelően felépíteni tevékenységeinket.

Tehát röviden szólva minden TC össze van kötve.

Az LC-knek általában már a fent leírt szerkezetükből is világosnak kell lenniük. Az LC konkrét leírásához külön cikkre van szükség. Ugyanez vonatkozik a PC általános leírására is.

A különböző szinteken lévő kompetenciák közötti különbségek

Most pedig nézzük meg röviden mindhárom kompetenciaszint kapcsolatát és azok egymáshoz képesti különbségeit.

• A személyes kompetenciák teljesen a tudat birodalmába kerülnek és formalizálódnak. A transzcendensek egyaránt tartalmaznak egy tudatos részt és egy olyan részt, amely túlmutat az emberi megértésen.
• A szakmai kompetencia nem más, mint egy mélyen kifejlődött transzcendentális vagy személyes kompetencia, amelyet az egyén a munka társadalmi társulásába hoz annak fejlődéséhez való hozzájárulásaként, és amely lehetővé teszi az egyén számára, hogy a környezetben tartózkodjon, miközben szükségleteit kielégíti. Összességében a kompetenciáknak két szintje van: transzcendentális és nem transzcendentális (azaz személyes), és e kompetenciák egy része később professzionálissá válik az egyén számára.
• Minden személyes kompetencia a transzcendentális kompetencia fejlesztésének speciális esete Az öntudat fejlesztése (a lét egyetemes törvényeinek elsajátítása).
• A kompetenciák lehetnek objektíven gonoszak és objektíve igazságosak, valamint semlegesek, az alkalmazási ponttól függően. Ezért csak hozományt jelentenek a mentális struktúra típusának. Például büszkeség másokra és büszkeség önmagára (azaz büszkeség) - általában a második objektíve gonosz. A transzcendentális kompetenciák szigorú megértésükben és átfogó fejlődésükben csak objektíven lehetnek igazságosak. Ezért ezek az emberi típusú mentális struktúrához kapcsolódnak, és nem lehetnek teljes mértékben egy önérdekű mentális struktúra tulajdonai.
• A transzcendentális kompetenciák száma korlátozott (7-et azonosítottak, néhányuk páros), személyes és szakmai - nem.
• Objektíven minden személyes vagy szakmai kompetencia lehetetlen a transzcendentális kompetenciák háttérjelenléte nélkül. Például egy alkatrész hornyolása egy gépen lehetetlen anélkül, hogy:
• a történések észlelése (azaz megkülönböztetés és tudatos érzékenység nélkül);
• elégedettség a folyamatban lévő folyamattal (azaz szeretet nélkül);
• annak megértése, hogy ezt meg kell tenni (azaz Istenhit nélkül);
• stb.
• Az elsajátított kompetenciák készlete minden egyén számára egyedi.

Ezen túlmenően érdemes azt mondani, hogy valamennyi kompetencia valamilyen módon kölcsönösen befektetődik. Például a „szegverés” kompetencia a „székletkészítés” kompetenciába van beágyazva. Ezért az összes kompetencia valamilyen módon hierarchikusan van elrendezve, és egymás mögött áll. Például az „elszántság fejlesztése” az „elszántság fejlesztése”, „az energia fejlesztése”, „pontosság fejlesztése” stb.

Újabb cikket mutatunk be tulajdonosoknak és vezetőknek (nem HR-nek), amely a személyzetértékelés egy másik aspektusát tárja fel. Itt megállunk:

• milyen kompetenciák vannak;
• a kompetenciák típusai;
• ben a kompetencia alapú megközelítés alkalmazásáról;
• a kompetenciák megvalósításának szakaszai;
• milyen előnyökben részesül egy kompetenciákat megfogalmazó cég.

Mi a kompetencia?

A rendszerszintű személyzeti értékelés végrehajtásához világos kritériumokra van szükség. A legtöbb módszer a munkavállaló eredményességének (munkaeredményének) és személyes tulajdonságainak felmérésére irányul. Az egyik vezető a kompetencia megközelítés.

Kompetencia- egy integrált jellemző/kritérium, amely leírja az emberi viselkedés minőségét egy bizonyos tevékenység során. Általában ez a viselkedési megnyilvánulások ideális modellje, amely lehetővé teszi számára, hogy eredményeket érjen el és hatékony legyen az ilyen típusú tevékenységekben.

Nyilvánvaló, hogy az emberi viselkedést minden helyzetben számos tényező határozza meg: belső attitűdök és motiváció, készségek, technológia megértése, tudás. És még genetikai hajlam is.

Például egy értékesítési vezető, aki a piacon dolgozikB2B (nagyvállalati értékesítés), erős kommunikációs készség elengedhetetlen a különféle szakemberekkel és döntéshozókkal való kommunikációhoz. És mindezt „tárgyalásnak” nevezhetjük:

• a viselkedés rugalmassága, a beszélgetőpartner stílusához való tudatos alkalmazkodás képessége;
• változatosság az alternatívák kínálatában;
• fejlett érvelési készség stb.

Ezekkel a tulajdonságokkal egyidejűleg az „eladónak” kitartással kell rendelkeznie a célok elérésében, képesnek kell lennie tevékenysége megtervezésére és ellenőrzésére, valamint képesnek kell lennie a nyomás alatti munkavégzésre. És ez egy másik kompetencia - „Eredményorientáció”.

Így tehát azt mondhatjuk, hogy minden tevékenység egy kritériumfelhővel – egy kompetencia modellel – írható le. Sőt, minden vállalkozás esetében egyediek lesznek a kompetenciák, tükrözve annak sajátosságait. Ezért javasoljuk saját kompetenciák fejlesztését.

Szolgáltatásainkat hasznosnak találhatja

A kompetencia viselkedési mutatói

Amint az fentebb a „Tárgyalás” példájában már kiderült, a kompetencia egyszerű összetevőkből áll – konkrét pontokból, amelyek a cselekvés leírását tartalmazzák. És ezeket az összetevőket viselkedési mutatóknak nevezzük. A személyzet értékelése viselkedési mutatók alapján történik, strukturált interjúk segítségével.

De ez még nem minden; a kompetencia megnyilvánulásának szintjei szükségesek.

Kompetenciafejlesztési skála

Annak érdekében, hogy leírjuk a munkavállaló cselekvéseinek minőségét, referenciaértékeket állítsunk fel, és össze lehessen hasonlítani vele a mutatott viselkedést, létezik egy kompetenciafejlesztési skála. Ezek olyan szintek, amelyek a viselkedés minőségét írják le. És a szintskála eltérő lehet. Például 4 szint (köztes értékek - „felek” is lehetségesek):

• 0 – a kompetencia nem bizonyított/hiányzik;
• 1 - alapfejlettségi szint;
• 2 — magabiztos kompetencia szintje standard helyzetekben;
• 3 — készségszint (standard, sugárzási képesség).

Nagyjából a kompetenciafejlesztés skálája „jó-rossz” hőmérőként ábrázolható. Ezzel a „hőmérővel” összhangban értékelik a munkavállalót.

Számos lehetőség van a kompetenciaszintek leírására. Az alábbi példák mutatják a különbségeket. Feltételezhető, hogy különböző értékelési módszerekhez készültek.

Példa a kompetencia leírására: az összes viselkedési mutató és szint felsorolása a munkavállaló teljesítményére vonatkozó jelentéssel.

A végső cél vízióját fogalmazza meg. Másokat szervez/a „követők” csoportját alkotja. Hatékonyan motiválja az embereket a csapat- és egyéni munkában. Kezdeményezésre, önállósodásra ösztönzi a kollégákat és a beosztottakat. Átruházza a hatáskört és a felelősséget, figyelembe véve a beosztottak egyéni sajátosságait és karrier-aspirációit. Figyelmet és időt fordít a beosztottak fejlesztésére. Kifejti és megvédi saját álláspontját a megoldás alatt álló kérdésekben. Visszajelzést ad és kér.

A Kiemelkedően magas szintű kompetenciafejlesztés (2) A kompetencia egyértelműen kifejezett, a munkavállaló a mérce e kompetencia alkalmazásában. A kompetencia fejlettségi szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy a legtöbb nagy bonyolultságú helyzetben eredményeket érjen el, megoldja a válságokat, és fordítója legyen saját tapasztalatainak. B Magas szintű kompetenciafejlesztés (1,5) Erős szintű kompetenciafejlesztés. A kompetencia fejlettségi szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy összetett, nem szabványos helyzetekben eredményeket érjen el. C A kompetenciafejlesztés standard szintje (1) Szükséges szintű kompetenciafejlesztés. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi, hogy a munkavállaló minden alapvető munkahelyzetben eredményt érjen el. D A kompetenciafejlesztés szintje a standard alatt van (0,5) A hozzáértés részben bizonyított. A kompetencia fejlettségi szintje lehetővé teszi, hogy a munkavállaló csak jól ismert munkahelyzetekben érjen el eredményt, a meglévő algoritmusok és utasítások szerint cselekedjen. E Alacsony szintű kompetenciafejlesztés/nincs bizonyított kompetencia (0) A kompetencia nem bizonyított. A kompetenciafejlesztés szintje nem teszi lehetővé, hogy a dolgozó jól ismert munkahelyi helyzetekben is eredményt érjen el.

Példa egy kompetenciára az egyes szintek viselkedési mutatóinak kibővített leírásával.

Pont	Szint	Viselkedési mutatók leírása
4	Stratégiai	A 3. szint mellett: — Olyan szabályokat állapít meg a csoport munkájára vonatkozóan, amelyek lehetőséget adnak mindenkinek, hogy kifejezze magát, miközben vezető marad — Biztosítja egy olyan csoportdöntés meghozatalát, amely nemcsak az „itt és most”-ra, hanem a jövőre is koncentrál
3	Képességszint	A 2. szint mellett: — Motiválja a csoportot a cél elérésére, inspirál, befolyásolja a csoport hangulatát — A csoport többi tagját a csoportban való aktív munkára irányítja — Olyan megoldást javasol, amelyet a csoport elfogad
2	Bázis	- Magához veszi a kezdeményezést — Az egyéni személyiségjegyek alapján interakcióba lép minden csapattaggal — Célja a csoport, hogy eredményt érjen el, visszaadja a csoportot az eredményhez - Megszervezi a csoport munkáját, technikákat, eljárásokat javasol a csoport munkájához – Felelősséget vállal az eredményért - Hozzájárul a konfliktusok megoldásához
1	Korlátozott	— Más csoporttagok kérésére kezdeményezi a csoport legaktívabb tagjának utasításait — Kezdeményezést mutat, de nem tudja felkelteni a résztvevők figyelmét — Szervezi az egyes csoporttagok munkáját - Nehezen tudja megindokolni véleményét, amikor egy csoport munkáját próbálja megszervezni
0	Inkompetencia szintje	- Konstruktív befolyást gyakorol a csapatra, félbeszakítja, kritizálja, leértékeli mások pozícióját — Közömbösséget mutat a csoportmunka eredményei iránt — Kivonja magát a csoportmunka szervezéséből, csak utasítások szerint jár el - Nem lép kapcsolatba a csoport tagjaival — Konfliktusokat gerjeszt a csoportban

Szokásos a „célindikátor” kifejezés is használni, amely a kompetencia megnyilvánulásának értékét határozza meg egy adott célközönség számára. Például egy felső szintű vezető esetében a „Stratégiai gondolkodás” kompetenciát „2” szinten kell bizonyítani. Míg a főosztályvezető célértéke „1,5” lesz.

A kapott értékelés alapján megítélhető a munkavállaló potenciálja, fejlesztési igénye, alkalmassága erre a tevékenységre stb.

A kompetenciák típusai

Azt kell mondani, hogy ez egy feltételes besorolás. Inkább felosztásról van szó, amely a kompetenciák „alkalmazási körét” jelzi. Valójában az ember tevékenysége során számos integratív tulajdonságot használ. Például egy értekezletet lebonyolító menedzser egyszerre több – különböző típusú – kompetenciáját „használja”.

Ennek ellenére néha előfordulhat, hogy a kompetenciákat klaszterekre osztják:

• vezetői
• kommunikatív
• vállalati (érték)
• szakmai (műszaki)

Menedzsment kompetenciák

A vezetői kompetenciák a vezetők cselekvéseit írják le a döntéshozatali folyamatban és a beosztottakkal való kommunikációban. Ezek olyan kompetenciák is, amelyek leírják viselkedésének minőségét – gyakran „vezetés”.

Példák vezetői kompetenciákra:

• Stratégiai (vagy rendszeres) gondolkodás
• Tervezés (és szervezés vagy ellenőrzés)
• Beosztottak fejlesztése
• Motiváció
• Vezetés

Kommunikációs kompetenciák

Ez a viselkedés minőségének leírása a vállalaton belüli és a külső partnerekkel folytatott kommunikáció során.

Példák a kommunikációs kompetenciák elnevezésére:

• Tárgyalás
• Interperszonális megértés
• Befolyás

A kompetencia leírásában a hangsúlytól függően láthatók a dolgozók tevékenységének sajátosságai és az üdvözlendő viselkedési stílusok (agresszivitás, asszertivitás vagy partner pozíciója).

Vállalati kompetenciák

A kompetenciamodell fontos részét képezik az értékkompetenciák. Tükrözik a vállalati filozófiát - azokat az értékeket és viselkedési normákat, amelyeket szívesen fogadnak a vállalatnál. Emiatt egyes vállalatok külön-külön fogalmazzák meg a vállalati kompetenciákat.

Példák vállalati (érték)kompetenciákra:

• Eredményorientált
• Ügyfélközpontúság (gyakran belsőleg is)
• Csapatmunka

Szakmai (műszaki) kompetenciák

Ismertesse egy munkaköri csoport tudását, készségeit és magatartását. Például informatika vagy könyvelők irányába.

Meg kell érteni a szakmai kompetenciák fejlesztésének megvalósíthatóságát - hogy ez az embercsoport kellően képviselteti-e magát a vállalatnál, milyen gyakran történik változás a tevékenységükben és az általuk használt technológiákban.

Kompetenciák alkalmazása - személyi értékelés

A leggyakrabban használt módszerek, ahol a kompetenciákat alkalmazzák:

• Az értékelő központ a leghatékonyabb módja egy speciálisan kifejlesztett üzleti játék során;
• „180/360°-os visszajelzés” értékelés, ahol minden oldalról – beosztottak, vezetők, kollégák, ügyfelek – értékelik a munkavállalót.

Kompetenciák fejlesztése

Minden olyan vállalat, amely rendszeresen végez személyi felméréseket kompetencia alapú megközelítéssel, szembesül a kompetenciák fejlesztésének igényével.

Kétségtelen, hogy a kompetenciamodell megalkotása időigényes (és gyakran költségigényes) vállalkozás. A belső szakemberek, elnézést a szójátékért, általában nem rendelkeznek elegendő kompetenciával a kompetenciák minőségi leírására. A fő hibák a nem egyértelmű megfogalmazások és az egymást átfedő viselkedési mutatók (különböző kompetenciákban találhatók). És nagyon sok időt töltenek ezzel a munkával.

Természetesen használhatja az univerzális kompetenciákat. Például sok cég a Lominger cég munkáit veszi alapul, és kissé módosítja saját magának. De ha a feladat egy vállalkozás sajátosságainak minőségi átadása, akkor nem nélkülözheti saját modelljének megfogalmazását. És ebben az esetben jobb, ha kapcsolatba lép a szolgáltatókkal.

Kompetencia modell kidolgozása. Fő szakaszok

A kompetenciamodell fejlesztési projekt főbb szakaszait nevezhetjük:

1. A célok és célkitűzések meghatározása (miért fogalmazzuk meg és hogyan alkalmazzuk), fejlesztési módszertanok.
2. Projektcsoport(ok) kialakítása a lehető legnagyobb számú résztvevő bevonásával. Ez tovább csökkenti az alkalmazottak ellenállását. A csoportok fókuszában és létezési idejében teljesen eltérőek lehetnek.
3. A kompetenciák közvetlen fejlesztése.
4. Tesztelés fókuszcsoportok és értékelési eljárások segítségével.

Kompetenciák kialakítása. Mód

A kompetenciák fejlesztésének legismertebb módszerei a következők:

• Repertoárrács módszer— elemzik a leghatékonyabb alkalmazottak viselkedését, és összeállítják a viselkedési mutatók listáját. Gyakrabban vezetői interjúk formájában valósul meg, melynek eredményeként táblázat (rács) jön létre az alkalmazottak nevével és mutatóikkal.
• Kritikus események módszere munkatársakkal (és vezetőkkel) készült interjúkon alapul, amelyek során kritikus helyzetekről, tettekről beszélnek, amelyek sikerre vezettek, vagy éppen ellenkezőleg, nem tették lehetővé a helyzet megoldását.
• Közvetlen attribútum módszer— a leggyorsabb és legegyszerűbb, amikor a kulcsfontosságú vezetők kész kompetenciákat leíró kártyákat kapnak. A vezetőket arra kérik, hogy ebből a halmazból válasszák ki azokat, amelyek a legjelentősebbek a vállalkozás számára.

A kompetencia modell megvalósítása

A kompetencia modell megvalósítása a változásmenedzsment klasszikusait követi. Ha leegyszerűsítjük a modellt, a fő figyelemterületek a következők:

• A kompetenciák használatára motivációt kell teremteni. Mutasd meg az alkalmazottaknak, hogy ez egy eszköz lesz a képzésükhöz és egy lehetőség a vállalati fejlődésre. És ez lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak. És ez megtörténhet a kísérleti értékelési eljárások során, példaként standard (nem a vállalathoz igazított) kompetenciákat használva.

Egyébként pontosan ezt a lehetőséget kínáljuk ügyfeleinknek, ha a cégnek nincs saját modellje - kezdeni valahol. Indítsa el a folyamatot. Mutassuk meg legalább egy csoport vagy célközönség szintjén, hogy a személyzet kompetenciák alapján történő értékelése „nem ijesztő, de hasznos”.

Ilyenkor például egy Light Assessment-et valósítunk meg, melynek eredménye alapján fejlesztési javaslatokat kapnak a résztvevők.

• Maximális információ az alkalmazottak számára és a folyamatban való részvétel. Itt pedig, ahogy fentebb említettük, a kompetenciák fejlesztése előtt és a megfogalmazás után is dolgozni kell.

Ez történhet a modell megvalósításának feladatait leíró, minden szakasz leírásával, visszajelzés kérésével stb. A leghatékonyabb formának természetesen a fejlesztéssel és a műsorszórásnak szentelt személyes munkacsoportok tekinthetők.

Már ebben az előkészítő időszakban (amely a modell kidolgozása után is megvalósítható) megérkeznek a visszajelzések, azonosítják a legellenállóbb munkatársakat, illetve azokat, akikre számítani lehet az innovációk bevezetésében.

• A kompetenciák fejlesztése után szükséges az első értékelési epizód lebonyolítása ezek felhasználásával a megvalósítás hatékonyságának bemutatására. Ez megoldja az innovációk „propagandájának” és egyes kételkedők ellenállásának a problémáját (Kotter változásmodelljének hatodik szakasza).
• Változások rendszeres megvalósítása, a kompetencia modell megszilárdítása a rendszeres vezetés szintjén.

Például a kompetenciák „vállalati életébe” való bevezetésének egyik része lehet, hogy a vezetők a beosztottak rendszeres visszajelzése során használják fel azokat. A kompetencia alapú megközelítés terminológiájával operálva, a vállalati modell viselkedési mutatóira hivatkozva alkotja azt a fogalmi teret, amelyben a munkavállalók élnek.

És ez nem a figyelem területeinek teljes listája. Cégenként eltérőek. De mindegyiknek arra kell irányulnia, hogy pozitív attitűdöt alakítson ki a kompetenciaértékeléssel kapcsolatban. Nyilvánvaló, hogy a szemléletformálás hosszú folyamat. Erre gondoltunk, amikor a projekt lehetséges időtartamáról beszéltünk. Tehát a figyelem fő területei a motiváció, a tájékoztatás, a bevonódás, a propaganda.

Kompetencia modell. Előnyök

A vállalati kompetenciamodell fő előnyei a következők:

• a munkavállalókra alkalmazott kritériumok tükrözik a vállalat üzleti tevékenységének, munkavállalói tevékenységének és vállalati kultúrájának sajátosságait;
• a kompetenciák egyedi jelzőfényekké válnak az alkalmazottak számára, amelyeket vezérelni kell - olyan viselkedési normákat határoznak meg, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy sikeresek legyenek ebben a tevékenységben;
• fejlesztési környezet alakul ki a cégben (természetesen a személyzeti kompetenciák rendszeres felmérésével);
• egyszerűsödik a döntéshozatali folyamat (a munkavállalók karrier-áthelyezése terén);
• jelentősen csökkennek a személyzet felkutatásának, adaptációjának és fejlesztésének költségei;
• egyszerűsödik a szolgáltatókkal való interakció a személyzet értékelése és fejlesztése terén.

– Legyen vagy ne legyen?- ez a kérdés. És minden cég dönt. Mi, „Business Games Laboratory” pedig csak segítünk terveink hatékony megvalósításában: vállalati kompetencia modell kidolgozásában és megvalósításában, a munkatársak értékelésében és fejlesztési programjavaslatban.