Tanfolyam, szeminárium, tréning Személyzeti szolgáltatás: alkalmazkodás, személyi motiváció, konfliktuskezelés, csapatinterakció. Szeminárium

A konfliktusok nemcsak a velük járó jelentős időráfordítás miatt foglalják el az egyik központi helyet a személyzeti menedzsmentben, hanem innovatív, kreatív és különösen romboló következményeik nagy szervezeti jelentősége miatt is. Ugyanakkor a konstruktív konfliktus az egyetlen módja annak, hogy kiutat találjunk egy adott vállalkozás válságából. Csak a munkatársai rendelkeznek információkkal a csapat belső interakciójáról és valós képességeiről. Ennek a potenciálnak a kiaknázása, az üzleti szerkezetátalakításban és az innovációk fejlesztésében való megvalósulása elképzelhetetlen konfliktusok nélkül.

A konfliktuskezelés készsége a menedzser mélyreható ismeretére épül a releváns eszközök természetéről, technológiájáról és jellemzőiről. A konfliktusokkal való munka kezdeti szakasza annak természetének azonosítása.

A szabályozott konfliktusfolyamat felépítése

A konfliktus-problémák szakirodalmának elemzése lehetővé teszi a társadalmi konfliktusok alábbi, nagyrészt egymással összefüggő jeleinek azonosítását.

1. Legalább két, egymással kapcsolatban álló fél megléte.

2. A felek egymásrautaltsága, a konfliktus-interakcióban való részvételre való ösztönzés, amely nélkül a felek nem hagyhatják el a konfliktusteret.

3. Az ütköző felek céljainak és értékeinek összeegyeztethetetlensége (teljes vagy részleges). Általában akkor fordul elő, ha két alany nem tud ugyanazt a pozíciót elfoglalni, vagy ha forráshiány van, bizonyos javak, amelyek egyetemes megfelelője általában a pénz.

4. Nulla összegű konfliktus kölcsönhatás. Ez azt jelenti, hogy egy konfliktusban az egyik fél nyeresége egyenértékű a másik veszteségével, és minden résztvevő igyekszik megszerezni magának valamit az ellenfél rovására. Ebből a szempontból a konfliktus különbözik például a különböző, sőt egymással össze nem egyeztethető nézetekkel és értékelésekkel rendelkező szakértők közötti beszélgetéstől.

5. Egymás ellen irányuló cselekvések. Ez a konfliktus diagnózisának vezető jele. Megkülönbözteti a valódi konfliktust mind a pszichológiai szembenállástól, amely nem jelenik meg kifelé a viselkedésben és cselekvésekben (ellenség, a célok és értékek összeegyeztethetetlenségének tudata stb.), mind a versengéstől.

6. A konfliktus és a verseny fogalma szorosan összefügg egymással, és néha azonosítják őket. A konfliktust azonban az ellentmondások tudata és a résztvevők egymás elleni fellépésének iránya különbözteti meg a versengéstől. Verseny (például rivalizálás a különböző cégek termékpiacán vagy versengés a vezető pozícióért) úgy is létrejöhet, hogy a versenytársak nem ismerik meg egymást, és nem ismerik fel céljaik összeegyeztethetetlenségét. Emellett a versenyben lehetséges a felek párhuzamos fellépése, tudattalan rivalizálása, mások által közvetítve (a fent említett példákban ezt a fogyasztó vagy a versenybizottság közvetíti). Ezért nem minden verseny konfliktus. Ha azonban a versenytársak cselekedetei tudatosak és közvetlenül egymás ellen irányulnak, akkor interakciójuk konfliktus.

7. Nyomás vagy erő alkalmazása végső megoldásként. A nyomás különböző típusú lehet: pszichológiai, gazdasági, fizikai stb.; végrehajtható fenyegetés vagy gyakorlati akció formájában. A nyomás, különösen az erő alkalmazása, kifejezett negatív érzelmi konnotációt ad a konfliktusnak, amely általában fokozódik a nyomás növekedésével és annak súlyosabb formáival.

A konfliktus alapja az ellentmondások: objektív, már azelőtt létező, hogy az emberek tudatában vannak róluk, és szubjektívek, amelyek vagy az objektív ellentmondások tudatához, vagy az emberek tudatához és pszichológiájához kapcsolódnak.

Figyelembe véve a konfliktusok észlelt jeleit, úgy definiálhatók, mint valós vagy képzelt ellentmondásokon alapuló interakciók, amelyek a felek összeegyeztethetetlen, egymást kizáró céljait követik, amelyek tevékenysége egymás ellen irányul, és kizárja a kölcsönös előnyöket.

A konfliktus szakaszai

A konfliktusok eljárási jellegűek, i.e. olyan folyamatot képviselnek, amelynek van kezdete és vége. A konfliktus jellemzőitől függően a következő szakaszokat különböztetjük meg.

1. Eredet vagy megjelenés. Ebben a szakaszban a konfliktus rejtve marad a külső megfigyelés elől, és szóbeli formában kifejezett elégedetlenségként, izolacionista vagy barátságtalan viselkedésként (elszigetelődés, bizalmatlanság, pletykák terjesztése stb.) nyilvánul meg.

2. Kialakulás. Ebben a szakaszban a konfliktusban részt vevő felek megszilárdulnak, és követeléseket támasztanak az ellenféllel szemben.

3. Bloom. A felek aktívan cselekszenek, blokkolva egymás céljait és szándékait.

4. Kihalás, vagy átalakulás. Ez a konfliktus teljes vagy részleges megoldásának szakasza, amely vagy az egyik vagy mindkét fél erőforrásainak kimerülése, vagy a köztük lévő megállapodás, vagy az egyik fél „kiiktatása” eredményeként következik be.

Konfliktuskezelési stratégiák

A menedzser vagy a konfliktuskezelés bármely más alanya tevékenysége közvetlenül függ az általa irányított átfogó stratégiától. Három fő konfliktuskezelési stratégia létezik.

1. Szabályozási vagy erkölcsi-jogi stratégia. Célja a konfliktus adminisztratív, jogi vagy etikai alapon történő feloldása. A rivális felek az adott szervezetben elfogadott törvényekhez, magatartási normákhoz fordulnak. A konfliktus megoldásának lehetősége közvetlenül függ attól, hogy a konfliktusban érintett valamennyi fél elfogadja-e és betartja-e a vonatkozó normákat és az ezeken alapuló általános játékszabályokat. Ha a játékszabályokat nem tartják be, vagy legalább az egyik fél általában elutasítja, akkor ezeknek a játékszabályoknak a meggyőzését vagy erőszakos kikényszerítését alkalmazzák a társadalomban legitimnek tekintett szankciók fenyegetésével és alkalmazásával. Általában ez a stratégia a békés versenyre összpontosít bizonyos szabályok szerint. Sőt, a szabályok tiszteletben tartása és ezáltal a konszenzus szférájának fenntartása végső soron fontosabbnak tekinthető, mint a győzelem a konfliktusban.

2. Reális stratégia. Ez a stratégia az ember veleszületett dominanciavágyából és a szűkös értékek birtoklásából fakadó konfliktusok elkerülhetetlenségén alapszik, és főként a konfliktus átmeneti megoldására összpontosít, az adott helyzetben megfelelő eszközzel. A konfliktusokat elkerülhetetlennek tekintik, mivel minden szervezetben vannak objektív menedzserek (a vezetés alanya) és irányítottak (a vezetés tárgya). Úgy gondolják, hogy az egyetemes egyenlőség elvileg elérhetetlen. A konfliktus okainak minden szervezetben való kötelező jelenléte nem ad reményt az „egyetemes béke” és a stabil, bizalomra épülő együttműködés elérésében. Ezért a legcélszerűbb a „fegyverre” és a konfliktusok ideiglenes megoldására hagyatkozni. A reális stratégia keretein belül a konfliktust nulla összegű játéknak tekintik, i.e. az egyik oldal nyeresége megegyezik a másik veszteségével. Ezt a stratégiát széles körben alkalmazzák azoknál a vállalkozásoknál, ahol a kizsákmányolás mértéke magas, és ahol a vezetés a maximális haszonra törekszik, beleértve a személyeseket is, a minimálbérek intenzív „kicsavarásával”, anélkül, hogy a végrehajtandó politikák etikai és jogi vonatkozásaira gondolnának.

3. Idealista stratégia. Ez a stratégia a konfliktus forrását képező régi értékeket leértékelő új közös célok és értékek felkutatására, valamint a felek együttműködésére összpontosul az új célok elérése érdekében. Ez a stratégia a konfliktusban részt vevő összes fél javát biztosítja annak megoldása eredményeként. Ebben az esetben a konfliktust játékként, pozitív nyerőösszeggel járó interakcióként értelmezzük. Úgy gondolják, hogy jelenleg a konfliktusban érintett valamennyi fél vesztes. A mögöttes probléma megoldásával minden fél hasznot húz. Ennek a stratégiának a megvalósítása új, konfliktusmentes szintre helyezi a felek közötti kapcsolatot. Vagy megszünteti a konfliktus forrását, vagy leértékeli a jelentőségét, új cél- és értékskálát hozva létre, amely szerint a konfliktus forrása elveszti korábbi jelentőségét résztvevői számára. A konfliktusmegoldás céljainak és eszközeinek sokfélesége általában pozitív eredményt tesz lehetővé. Minden azonban elsősorban a konfliktusban résztvevő szükségleteinek hierarchiáján múlik.

Az idealista stratégia sikere közvetlenül összefügg az alany kultúrájával, különösen konfliktuskultúrájának fejlettségi szintjével, valamint a humánus, altruista értékek szubjektív jelentőségével a számára. Ha minden ember a „szeresd felebarátodat, mint önmagadat” humánus bibliai alapelvből indulna ki, akkor ez általában megszüntetné a konfliktusok alapját. A szervezetekben az emberek tényleges viselkedése azonban messze van attól a szinttől, ahol csak egy idealista konfliktusmegoldó stratégia tekinthető elfogadhatónak. Általában az idealista stratégiát tartják előnyösebbnek. Az ilyen konfliktusmegoldás során minden fél hasznot húz, ráadásul a résztvevők stabil viselkedési mintát alakítanak ki, amely lehetővé teszi számukra, hogy a jövőben önállóan megoldják a problémákat.

A legnagyobb hiba, amit egy vezető elkövethet egy krízishelyzetben, hogy figyelmen kívül hagyja a csapatban felmerülő konfliktusokat. Ebben a helyzetben a következő hibás cselekvések lehetségesek: az események túlságosan kritikus értékelése, a munkavállalók érdekeinek állandó tiszteletben tartása, valamint a nagyszámú követelés benyújtása.

Létezik ez a vélemény is: a jelenlegi munkaügyi konfliktusok problémája a legtöbb vállalatnál az, hogy a potenciális ellenfelek vagy partnerek tévednek mások motivációjában, és nem hajlandók megegyezni a szövetségesekkel a konfliktusban való részvétel feltételeiről és a megoldás feltételeiről. a konfliktus az ellenfelekkel. Véleménye szerint a konfliktusok különböző okokból adódhatnak, és különböző módon befolyásolhatják a cég helyzetét. Óva inti a szervezeti vezetőket attól, hogy figyelmen kívül hagyják a vállalaton belül felmerülő problémákat, mivel az ilyen figyelmetlenség pusztító következményekkel járhat.

Konfliktushelyzetben fontos az alkalmazottak iránti érdeklődés és törődés, a nézeteltérések megoldását soha ne halasszuk későbbre, és aktívan támogassuk a vállalaton belüli együttműködést. Ugyanakkor elismert tény, hogy az egyszerű konfliktusmegoldási sémák nem mindig hatékonyak, sőt gyakran még súlyosbítják is, áthelyezve azt a gyorsan fejlődő és rövid távú kategóriából a lomhák kategóriájába, amelyek szisztematikusan eszkalálódnak anélkül, hogy a konfliktusok látható körvonalai megjelennének. a teljes felbontás időszaka.

Napjainkban a konfliktusok a szervezetekben nemcsak lehetségesek, hanem kívánatosak is. Az egész probléma a kezelésük képességében rejlik. A konfliktus problémája az, hogy a vezető milyen pozíciót foglal el benne, ismeri-e a szervezet erősségeit és gyengeségeit. A menedzser legnagyobb hibája az, hogy figyelmen kívül hagyja a problémát. A konfliktusok sokféleképpen alakulhatnak ki, ezért leküzdésük különböző módszerei lehetségesek.

Egy konfliktus megoldásához fontos ismerni annak minden rejtett és nyilvánvaló okát, elemezni a felek álláspontját, érdekeit, és az érdekekre összpontosítani, hiszen ezek jelentik a megoldást a problémára. Nincsenek univerzális módszerek a konfliktusok leküzdésére. Az egyetlen lehetőség az, hogy teljes mértékben részt vesz a helyzetben. Csak a szervezet jelenlegi helyzetéhez való hozzászokás után lehet tanulmányozni a konfliktus problémáját, és ajánlásokat adni a vezetőnek az optimális viselkedési stratégiára és a konfliktus leküzdésének módszereire vonatkozóan.

A konfliktuskezelési folyamat felépítése

Fontolja meg a hatékony beavatkozás stratégiáját, amelyet egy tanácsadó vagy mediátor biztosít.

1. Tekintély megszerzése a felek között. A felek törekedjenek a konfliktus pozitív megoldására, és ennek megfelelően járjanak el tanácsadó segítségével. Nagyon fontos, hogy a tanácsadó jó kapcsolatot alakítson ki mindkét féllel anélkül, hogy bármelyiket előnyben részesítené, különben nem lesz eredményes a munkája.

A tanácsadónak:

• kapcsolatot teremteni mindkét féllel a munka korai szakaszában;


• fejtse ki szándékait ezzel a konfliktushelyzettel kapcsolatban;


• nyújtson magának támogatást. Mind a felek, mind a vezetők képviselői el tudják magyarázni a tanácsadó szándékait az általuk képviselteknek, és segítik őket tevékenységük fontos szempontjainak megértésében.

Ha az egyik fél nem látja értelmét a konfliktus megoldásának, akkor a tanácsadó további tevékenységének helytállósága kérdéses.

2. A felek közötti kapcsolatok szerkezetének meghatározása. A tanácsadónak világosan meg kell értenie a konfliktusban érintett felek felépítését. A tisztázatlan vezetés, a belső hatalmi harcok, a frakciók közötti heves rivalizálás és egyéb tényezők jelentős akadályokká válhatnak a konfliktusok megoldásában. Nagyon fontos a formális és informális vezetők megismerése, véleményük megismerése, valamint a konfliktusrendezési folyamatban való aktív részvételre való felkészültségük mértéke. Ez azt jelenti, hogy a tanácsadónak nemcsak a felek struktúráját kell kialakítania, hanem néha segítenie kell őket egy határozottabb belső struktúra kialakításában. Emellett koordinálnia kell a vállalkozás „központi hatóságát”. A tanácsadó együttműködése a vállalkozás „központi hatóságának” képviselőivel növeli a siker valószínűségét.

Gyakori, hogy a tanácsadó mindkét fél képviselőivel interjút készít, hogy összegyűjtse a szükséges információkat. Ezek az interjúk meghatározzák:

• tekintélyének mértéke;


• a felek elhatárolása és belső felépítése;


• a tanácsadót támogató csapat lehetséges összetétele.

Az interjúk a következő kritikus jellemzőkről szolgáltatnak adatokat a tanácsadónak:

• a konfliktus intenzitása;


• a szimmetria szintje és az erő egyensúlya;


• a konfliktus jellege, jellege (bizonyos problémák, panaszok és elégedetlenség okai).

A kutatás fő iránya a feszültség és a konfliktus intenzitásának csökkentésének előfeltételeinek megteremtése.

3. Az oldalak közötti egyensúly fenntartása. A felek közötti kapcsolat bizonyos szimmetriája nélkül a tanácsadó nem tudja ellátni feladatait. Valójában a tanácsadó meghívása bizonyítéka lehet a felek közötti bizonyos egyensúly meglétének és az ellentmondások feloldásának vágyának. A jelentős hatalmi különbség azt jelzi, hogy nagy a valószínűsége annak, hogy az erősebb fél akaratának rákényszerítésével és a másik fél elfogadására kényszeríti a konfliktust.

A tanácsadónak elsősorban reménytelen helyzetekben kell aktívnak lennie. Valójában a kilátástalan helyzet (vagy annak veszélye, hogy a felek egy „súlykategóriában” vannak) hajtó tényezőnek bizonyul a konfliktus természetének, jellegének, következményeinek és alternatíváinak tanulmányozásában. megoldásokat. A felek interakciójának legfontosabb jellemzője ilyen körülmények között az érdekegyensúly fenntartásának vágya. Ezenkívül a tanácsadónak megközelítőleg egyenlő időt kell szánnia mindkét félre, és külön megbeszéléseket kell folytatnia semleges alapon.

4. A konfliktusintenzitás „optimális” szintjének fenntartása. A konfliktus nagy intenzitása nagymértékben megnehezíti annak kezelését, sőt bizonyos esetekben ellehetetleníti is. Ez a helyzet annak a ténynek köszönhető, hogy egyik fél sem mutat hajlandóságot a másik féllel való kommunikációra. Gyakran előfordulnak olyan esetek, amikor a konfliktusban részt vevő mindkét fél nem lát sok értelmét a tanácsadó tevékenységének, különösen, ha azt az egyik fél bizonyos feltételei korlátozzák.

Van egy másik veszély is. A gyors eszkaláció állapotában lévő konfliktus, amint azt a gyakorlat mutatja, túlmutathat a tanácsadó befolyási körén. Emellett eljöhet az az időszak, amikor a felek nem mutatnak hajlandóságot a változtatásra, hiszen a konfliktushelyzet romboló volta ellenére is ismerőssé vált számukra, és nem akarnak újabb kompromisszumkísérletet tenni. A saját pozitív kép a másik résztvevőről alkotott negatív képpel párosul. A konfliktusban részt vevő felek már nem akarnak más nézőpontokat meghallgatni, mivel ez csak hozzájárul az igazuk iránti kétségek kialakulásához, és ragaszkodnak saját helyzetfelfogásukhoz.

Az ilyen elhúzódó konfliktusok sokkal nagyobb problémát jelenthetnek a tanácsadó számára, mint a hirtelen akut válságok.

5. A konfliktus részletezése, konfrontáció, szintézis. A gyakorlat azt mutatja, hogy a tanácsadó munkája csak olyan esetekben sikeres, amikor a vita tárgyának mérlegelése és a felek konfrontációja szakaszosan történik. Ez egy iteratív folyamat, amely minden alkalommal magában foglalja a konfliktus egy bizonyos részének elemzését. A legjobb eredmények akkor érhetők el, ha ezt a módszert mindkét konfliktusban álló fél támogatja.

A megbeszélések közvetlen célja nem a döntéshozatal, hanem a kilátások tisztázása mindkét fél számára. Hogy milyenek a kilátások, az attól függ, hogy melyik kapcsolati forma dominál: az üzleti kérdések megoldása során elsősorban a vita és a polémia lesz a társadalmi-érzelmi kérdések megoldása során, az önmagunknak a másik helyébe képzelése.

Az ellentétes nézőpontok eredménye lehet a szintézis: megoldás kidolgozása, megértés és kompromisszum elérése.

A felek konfrontációja reménytelen helyzettel végződhet. A reménytelen helyzetek arra ösztönzik a feleket, hogy a vita tárgyát tovább részletezzék, amit ismét konfrontáció követ.

7. A kompromisszum eléréséhez szükséges eljárások meghatározása mindkét fél számára, az állandó előrehaladásra összpontosítva. A tanácsadó fontos feladata, hogy egyértelműen meghatározza, elmagyarázza, indokolja és megjelölje azokat az eljárásokat, amelyeket a feleknek követniük kell. A felek szerepeinek és munkaalgoritmusainak egyértelmű meghatározása a folyamatos munkavégzéshez szükséges nyugodt környezetet teremt, míg a bizonytalanság, a határozatlanság és a kétértelműség zavart és bizalmatlanságot kelt. A felek gyakran tanácstalannak és nyomás alatt érzik magukat. Ha a tanácsadó nem tudja szabályozni a felek interakcióját, akkor könnyen kialakul egy ellenséges légkör, amely lehetetlenné teszi a konstruktív megbeszélést, megkérdőjelezi a tárgyalások megvalósíthatóságát.

8. A konfliktusmegoldás irányába való elmozdulás folyamatának ellenőrzése. A tanácsadó tevékenységének sikerességét többek között befolyásolja a konfliktuskezelési folyamat felépítése, pl. a felek közötti konfrontáció jellegének változásának mértéke. A folyamat, amint azt a tapasztalat mutatja, könnyen öltheti ugyanazon kérdések ciklikus megbeszélésének formáját. Ezekben az esetekben kiemelt szerepet játszik az olyan irányítási funkciók, mint az ellenőrzés tanácsadói ellátásának minősége. Más szóval, a tanácsadó lényegében a konfliktusban lévő csoportok mentális tevékenységének szabályozójaként működik a konfliktus végső megoldása felé. Ebben a szerepkörben a tanácsadónak, mint menedzsernek, hatáskörének keretein belül meg kell teremtenie a tárgyalások folyamatos előrehaladásának feltételeit. A konfliktusmegoldó technológia olyan ismeretéről beszélünk, amely lehetővé teszi a tanácsadó számára, hogy a vitában részt vevő felek pozícióiban bekövetkezett változásokat menedzselje, ami a konfliktus egy bizonyos időn belüli megoldásához vezet. Válsághelyzetben a konfliktusok megoldására fordított idő minimalizálása az egyik legfontosabb követelmény a sikeres leküzdéshez.

Asztal. A konfliktusba való sikeres beavatkozás módszertana annak elemzési szakaszai szerint

Kapcsolati szempont	Szakértői módszer
A felek tekintélyének megszerzése	A függetlenség megnyilvánulása és bemutatása, a szándékok tisztázása
A felek közötti kapcsolatok szerkezetének meghatározása	A belső struktúra megértése, a vállalkozás „központi hatósága” és a konfliktusban résztvevő felek közötti kapcsolat strukturálása
A konfliktusintenzitás racionális szintjének fenntartása	Az elhúzódó konfliktusok következményeinek meghatározása, a felek változtatási készségének tanulmányozása
A beavatkozás megkülönböztetése a konfliktus típusa szerint	Ennek a besorolásnak megfelelő beavatkozási forma kiválasztása
Vitatott kérdések részletezése, szembenézés, szintézis	Lépésről lépésre a konfliktus, a konfrontáció és a kilátástalan helyzetek tanulmányozása a vitás kérdések további részletezéséhez
A kompromisszum elérésére szolgáló eljárások meghatározása mindkét fél számára	Hozzon létre egyértelmű eljárásokat, és hagyja abba az ismétlődő megbeszéléseket

A közvetlen befolyásolási módszerek (kényszer és meggyőzés) alkalmazása a személyi ösztönző rendszerben nem mindig hatékony. Sőt, még a homlokegyenest ellenkező hatást is képesek kiváltani - a motivációt. Ennek fényében a fenntartható motiváció megteremtése érdekében a vezetőnek mindenekelőtt olyan feltételek megteremtéséről kell gondoskodnia, amelyek hozzájárulnak a konstruktív és aktív tevékenység motivációinak megszilárdulásához és fejlődéséhez az egyes munkavállalók körében.

Ezt a munkát a felvételi beszélgetés során kell elkezdeni, amikor a munkáltató nyitott kérdések segítségével, átérezve a jelölt indítékait, felismerve az esetleges érdekközösséget, feltárja ennek a közösnek a tartalmát a potenciális munkavállaló számára (az üzleti lehetőségeket). és szakmai fejlődés, megoldások életproblémákra, lehetséges előnyök és előnyök, a menedzsment személyes érdeke az esetleges együttműködésben stb.).

Az új munkatárs bemutatásakor nagyon fontos a kialakult pozitív motiváció megszilárdítása, amelyre nem mindig fordítanak kellő figyelmet. Eközben a statisztikák azt mutatják, hogy a forgalom fő százalékát azok a munkavállalók adják, akik legfeljebb másfél éve dolgoztak. Vagyis leggyakrabban olyanok távoznak, akik a felvétel során éles eltérést tapasztaltak az ígéretek és az elvárások és a valós helyzet között, vagyis a menedzsment által felvett és magára hagyott emberek problémáikkal. Az új alkalmazott teljes körű bevezetése a csapatba szisztematikusan, lépésről lépésre történik:

1. A csapat tájékoztatása az új munkatársról - ki, honnan, kinek a kezdeményezésére jön, miért, milyen kilátások kapcsolódnak hozzá. Ezt meg kell tenni az esetleges felesleges beszélgetések, pletykák és pletykák elkerülése érdekében.
2. Mielőtt új alkalmazott érkezik, teljesen felszerelje a munkahelyét, hogy az első percektől érezze a figyelmet, és teljesen bele tudjon szállni a dolgok lendületébe.
3. Az új alkalmazott első munkanapján mindenképpen mutassa be a csapatnak, legalább azoknak, akikkel munkaidőben kapcsolatban lesz, és ne csak mutassa be, hanem a jelenlétében ismét összpontosítson megjelenésének okairól, az ezzel kapcsolatos terveiről. Ezt demonstratív módon kell megtenni, hogy mind az újonnan érkezett, mind a „régi” munkatársak világosan és világosan megértsék a vezetőség hozzáállását az új munkavállalóhoz.
4. Mielőtt egy újonnan érkezett közvetlenül elkezdené hivatalos feladatait ellátni, részletes utasításokat kell kapnia, meg kell mutatni az iratmintákat, valamint az elvégzendő műveleteket. És csak az ilyen utasítások után kezdheti meg a munkát. Célszerű az első alkalommal megállapodni valamelyik tapasztalt dolgozóval egy újonc személyes mentorálásáról.
5. Az első egy-két hónapban az új munkavállaló tevékenységét a vezetőségnek szorosan figyelemmel kell kísérnie - és nem annyira a munka eredménye, hanem a folyamat alapján. Természetesen nem kicsinyes törődésről beszélünk, hanem az új munkatárs tevékenysége iránti barátságos és gondoskodó odafigyelésről, amit éreznie kell.

A motivációs feltételek megteremtése magában foglalja a vezetés és egy adott munkavállaló közötti különféle írásos (a szerződésben megjelölt) és íratlan megállapodásokat (a napi rutinról, a saját költségű szabadságról stb.), bizalmi kapcsolatrendszer kialakítását.

Az optimális erkölcsi és pszichológiai légkör megteremtésének fontos feltétele a konfliktusok megoldása és megelőzése. Ennek a munkának a tartalmát részletesen tárgyalja a „Vezetéspszichológia” egyetemi kurzus. Itt jegyezzük meg a lényeget: nincs és nem is lehet teljesen konfliktusmentes gazdálkodás. Sőt, a vállalat fejlesztésére tett erőfeszítések gyakran konfliktushelyzetek generálásával járnak. A probléma az, hogy az ipari konfliktus ne fajuljon interperszonális konfliktussá. Míg az első konfliktusok konstruktívan megoldhatók, addig a másodikak elvileg feloldhatatlanok.

A konfliktusok megoldásának technológiája meglehetősen egyszerű. Több szinten is megoldható:

• konfliktusmegelőzés, azaz a konstruktív közös tevékenységekre való motiváció megteremtése és fenntartása stb.;
• oktatási hatás a konfliktusban lévő felekre (a konfliktus természetének elemzése és magyarázata, megoldási módjai, beleértve a konfliktusban lévő felekkel közösen is);
• a vita tárgyának megosztása (termelési feltételek megteremtése, amikor az ütköző felek által megoldott konkrét feladatok kiegészítik és nem zárják ki egymást);
• a konfliktusban álló felek jogkörének újraelosztása, szervezési intézkedések megtétele a munkahelyek különböző telephelyek, helyiségek közötti szétválasztására (térbeli megoldás) vagy munkaidejük szétválasztására (ideiglenes megoldás), ezáltal legalább egy időre megfosztva őket a közvetlen kapcsolattartástól.

Ha az összes korábbi intézkedés nem segített, és a konfliktus elkezdi befolyásolni a vállalat tevékenységét, akkor (a vonatkozó konkrét jogsértések és mulasztások esetén) adminisztratív intézkedéseket kell tenni, az elbocsátásig.

A személyzettel végzett munka fontos pontja a munkavállalói képességek, képzésük, képzettségük és munkakörülményeik fejlesztése. Nem annyira nyilvánvalóról beszélünk - a vezetők vágyáról, hogy szakképzett munkaerőt szerezzenek, hanem éppen a szubjektív tényező - maguknak a dolgozóknak a motivációjáról - kialakulásáról.

De a kérdés nem korlátozódik a képességek fejlesztésére („Meg tudom - nem tudom”). A motivációs komplexum magában foglalja az önálló döntés meghozatalának lehetőségét, a szándékok és képességek összekapcsolását, valamint ennek a döntésnek a végrehajtását. Az önálló döntések lehetetlensége, a kizárólag parancsok és utasítások alapján történő munkavégzés erős motivációs hátteret teremt.

Az alapvető körülmény az, hogy minden motivációt, cselekvést és tevékenység eredményét a társadalom, maga az egyén értékeli, így ez az értékelés a motiváció fontos összetevője:

Ebből a szempontból a munka eredménye elégedettséghez vezet, de nem fordítva, ahogy az egyes motivációs modellekben értelmezhető.

A bérek értelmezése a motiváció különböző fogalmaiban jelzésértékű. Maslow szemszögéből a fizetés a különféle (majdnem minden) igények kielégítésének módja. Herzberg szerint a fizetés feltételtényező (elégedetlenség), de nem motiváció, és csak néha, az eredménnyel való megfelelő kapcsolat mellett válik motívummá.

Véleményünk szerint a fizetés csak bizonyos feltételek mellett lehet motiváció: a munkavállalónak különösen nagy jelentőséget kell tulajdonítania neki (a fizetésnek, mint értéknek, mint szimbólumnak), és hinnie kell a munkatermelékenység kapcsolatában. Ebben az esetben az ösztönző funkciót betöltő bérek például három részre oszthatók:

• hivatali feladatok ellátására;
• szolgálati időre, inflációs indexálásra;
• konkrét tevékenységek eredményei alapján.

Az első két rész garantáltan fizetett, az utolsó - a helyzet és a végeredmény figyelembevételével.

A motivációs feltételek kialakulása egy bizonyos morális és pszichológiai légkörben is kifejeződik a csapatban. A csapat optimális erkölcsi és pszichológiai légkörének kritériumai nyilvánvalóak – néha már egyszerű megfigyelés is elegendő ahhoz, hogy megítéljük, milyen az erkölcsi légkör a társaságban. Ezt bizonyítja a látogatókhoz, ügyfelekhez való hozzáállás, a munkatársak közötti kommunikáció jellege (nyugodt és barátságos vagy feszült). Egy normális csapatot a különféle produkciós kérdések gyakori aktív és érdeklődő megbeszélése jellemez, és a kritikát nem tekintik személyes támadásnak. Egy ilyen csapatban a fontos döntéseket gyakran rutinszerűen hozzák meg, anélkül, hogy külön hivatalos megbeszélésekre lenne szükség. A kollégák tiszteletben tartják egymás véleményét, a csapatban nagyra értékelik a korrektséget. A munka céljai és a feladatok tartalma egyértelmű, személyesnek érzékelhető, nincs kisszerű felügyelet a vezetés részéről. Sőt, még a vezetőség átmeneti távolléte sem befolyásolja a munka eredményét.

És végül a legobjektívebb kritérium a személyzet hibájából és az alacsony fluktuációból eredő meghibásodások hiánya a munkában.

A motivációs feltételek kialakítása nagyrészt arra irányul, hogy a munkavállalókban kialakuljon a vállalathoz tartozás érzése, valamilyen „mi” érzése. A közös ügyben való részvétel érzése feltételezi a vállalat közös jövőképének kialakítását: küldetését, állapotát, ideológiáját, kilátásait. Ilyen jövőkép nélkül lehetetlen a döntések, tervek egységes, érdeklődő megértése, a felelősségteljes kezdeményezés megnyilvánulása. Ugyanakkor fontos figyelembe venni, hogy egy ilyen jövőkép horizontja a különböző szinteken dolgozó munkavállalók között eltérő lehet és kell, hogy legyen, mind a lefedett problémák köre, mind a perspektíva mélysége tekintetében (lásd a táblázatot).

Fontos szerepe van annak, hogy a munkavállalóban kialakuljon személyes és szakmai jelentőségének tudatosítása a csapat és a vezetés számára, a közös ügy iránti szakmai büszkeség, valamint a bizalom (biztonság és bizalom) érzése a kollégákkal és a vezetőséggel való kapcsolatokban.

És végül, a motivációs feltételek kialakítása lehetetlen anélkül, hogy figyelembe vennénk egy olyan erőteljes tényezőt, mint a vezető személyes példája. Viselkedése és döntései jelentik a fő referenciapontot a beosztottak számára munkájuk eredményének – az övék, a kollégáik és a vállalat egészének – értékelésében.

A motiváció fenntartását szolgáló összes tényező különösen fontos a női csoportokban. Itt különösen finoman kell végrehajtani a pozíció bevezetését. Minden újítást és különösen átszervezést céljuk alapos magyarázatával és a lehetséges aggályokra való figyelmeztetéssel kell kísérni. A nőknek általában nagyobb mértékben van szükségük „megértésre a vezetőktől”, mint a férfiaknak. Ezért a megbízásokat a lehető legvilágosabban kell megadni, és részletes magyarázatot kell adni a jelentésükről, a célokról, a menedzsment szándékairól és terveiről, valamint személyes érdeklődéséről. Egy ilyen csapatban a konfliktusok általában hangsúlyosabb személyes jellegűek. Több figyelmet kell fordítani a személyes kapcsolatokra és a bizalmi kapcsolatokra, miközben kategorikusan kerülni kell a preferencia és a szexuális agresszió benyomását. Egy női csapatban sok múlik a vezető és a beosztottak közötti kommunikáció megfelelő hangvételén, a munkarend rugalmasságán és a személyzet szociális támogatásának megszervezésén.

Fordítás angolból R.V. Kotenko
Kínai hadművészet. A stratégia megértése
Szentpétervár, Eurasia Kiadó, 2000

Jutalmak és büntetések

A jutalmazás és büntetés politikája az, hogy jutalmazzuk azokat, akik kiválóak, és megbüntessük azokat, akik kudarcot vallanak. A kitüntetettek jutalmazása a katonák szellemiségének növelését jelenti; a bűnös megbüntetése az árulás megakadályozását jelenti.

Rendkívül fontos, hogy a jutalmazás és a büntetés igazságos és pártatlan legyen. Amikor tudjuk, hogy jutalom mindenképpen követi, a bátor harcosok tudják, miért halnak meg; amikor tudjuk, hogy a büntetés elkerülhetetlen, a gazemberek tudják, mitől kell félniük.

Ezért nem szabad ok nélkül jutalmazni, és nem szabad önkényesen büntetni. Ha ok nélkül adnak jutalmat, felháborodnak azok, akik becsületesen dolgoztak az állam érdekében; ha a büntetéseket önkényesen alkalmazzák, az őszinte emberek megkeserülnek.

Grigorij Tulcsinszkij, a Szentpétervári Állami Kulturális és Művészeti Egyetem Menedzsment és Gazdaságtudományi Tanszékének professzora, az Orosz Föderáció tiszteletbeli tudósa.

Vidguki

Vidgukovok nincsenek

A beosztottak motivációját befolyásoló vezetési akciók az egyik fő konfliktusforrás egy szervezetben. Tekintsük a szervezeti szinten felmerülő motivációs konfliktusok alapját. Nem titok, hogy a különböző szervezetekben a vezetés másként érti a beosztottjaik indítékait, és ez alapján építi fel személyi motivációs rendszerét.

Konfliktus keletkezhet a munkavállaló motivációs profilja (az őt mozgató motívumok aránya) és a szervezet motivációs befolyása közötti eltérés miatt. (1. ábra). Egy ilyen konfliktus alapja sematikusan ábrázolható az embereket mozgató motívumok bármely osztályozásával, például V.I. a munkamotiváció tipológiai modelljével. Gercsikova1. Ennek a modellnek megfelelően bármely vállalkozás minden alkalmazottja az ötféle munkamotiváció valamelyikéhez tartozik: instrumentális, szakmai, hazafias, gazdasági, elkerülő (lumpen). Tekintsük az ilyen típusú munkamotiváció jellemzőit, figyelembe véve a szervezeten belüli egyes konfliktusok esetleges előfordulását.

Hangszeres típus. Az ilyen személy számára a munka önmagában nem jelent jelentős értéket, és csak bevételi forrásnak és a munka jutalmaként kapott egyéb juttatásnak minősül. Ugyanakkor érdekli a konkrét kereset, és hajlandóságot mutat arra, hogy maximális hatékonysággal dolgozzon ott, ahol a munkáját tisztességesen és (értelemszerűen) magasan megfizetik. Az instrumentális típusú motivációval rendelkező munkavállaló nagy valószínűséggel pozitívan viszonyul majd a rosszabb munkakörülmények között történő munkavégzésre, mert így keresetemelést követelhet a kedvezőtlen munkakörülmények ellentételezéseként.

Konfliktus alakulhat ki egy ilyen alkalmazottal, ha megpróbálják bevonni a munkafolyamatok javítását célzó tevékenységekbe, motiválni a szervezet jövőbeni sikereivel és jövőbeli bevételeivel. Az ilyen típusú képviselőt ez nem érdekli, minden olyan lépéséért fizetést fog követelni, amely nem tartozik a közvetlen kötelezettségei közé. Az ilyen munkások jobban teljesítenek a haldokló darabbérrendszer körülményei között.

Professzionális típus. Ez a személy értékeli az elvégzett munka tartalmát, a lehetőséget, hogy bizonyítson, és bebizonyítsa (nem csak másoknak, hanem magának is), hogy meg tud birkózni egy olyan nehéz feladattal, amelyet nem mindenki képes elvégezni. A munkában a függetlenséget részesíti előnyben, és kialakult a szakmai méltósága. Általában egy ilyen alkalmazott gyorsan a vállalat legjobb szakemberévé válik, és az ilyen típusú szakmai motivációnak megfelelő pozíciót tölt be. Pontosan ez válthat ki konfliktust, ha a vezető sikertelenül próbálja kijavítani egy ilyen alkalmazott cselekedeteit. Egy ilyen konfliktus megelőzhető, ha jobban bízunk a munkavállalóban, anélkül, hogy szigorú formai korlátok közé húznánk, ehhez azonban megfelelő vezetési stílusra van szükség az egész vállalat szintjén.

Hazafias típus. Az ilyen munkavállaló érdekelt abban, hogy részt vegyen egy közös és a szervezet számára nagyon fontos ügy megvalósításában. Az a meggyőződés jellemzi, hogy szükség van rá a vállalkozáshoz, és a közös ügy eredményének elérése érdekében további felelősségvállalásra való készség. Fontos számára a közös eredményekben való részvételének nyilvános elismerése. Az ilyen típusú dolgozók talán a legkevésbé konfliktusosak. Ha azonban egy szervezetben az a szokás, hogy a rábízott feladatokat nem megmagyarázzák, hanem egyszerűen megkövetelik azok feltétlen végrehajtását, akkor ez negatív reakciót válthat ki bennük.

Mester típus. Ez az indíték abban nyilvánul meg, hogy a munkavállaló önkéntesen vállalja a teljes felelősséget az elvégzett munkáért. Az ilyen típusú motivációval rendelkező személy maximális hatékonysággal végzi a munkáját, anélkül, hogy úgy tesz, mintha az különösen érdekes vagy jól fizetett lenne, anélkül, hogy további utasításokat vagy állandó ellenőrzést igényelne önmaga felett. Költség-haszon arányt tekintve valószínűleg a mesteri motivációval rendelkező alkalmazott a leghatékonyabb. A „mestert” azonban nagyon nehéz irányítani. Szuverén, és nemcsak hogy nincs szüksége parancsra vagy büntetésre (az Oroszországban elterjedt adminisztratív vezetési stílusra jellemző), de nem is tolerálja azokat, ami óhatatlanul konfliktusokhoz vezet.

Elkerülési motiváció. Az ilyen típusú munkavállalóknak nagyon kevés a motivációja a hatékony munkavégzésre. Alacsony képzettsége miatt nem törekszik annak javítására, és igyekszik kerülni a személyes felelősséggel járó munkát. Ő maga nem mutat semmilyen aktivitást, és negatívan viszonyul mások tevékenységéhez. Legfőbb vágya, hogy munkaerõfeszítéseit a közvetlen felettese véleménye szerint elfogadható szinten minimalizálja. E tulajdonságaiból adódóan nem nagyra értékelik munkásként, és beletörődik abba, hogy munkájával nem tudja ellátni magát. Pozíciója és közérzete javítása szempontjából csak a körülmények és a vezetőjének kegyeiben reménykedhet. De a munkáltatónak kényelmes: olyan munkát lehet rá bízni, amit más típusú motivációjú munkavállalók nem végeznének el; szorgalmazza a kiegyenlítést, és elfogadja a meglehetősen alacsony fizetést, amíg senki más nem kap lényegesen többet; rendkívül függ a vezetőtől, és ezt a függőséget természetesnek veszi. Ráadásul az elkerülő motivációjú munkavállaló az egyetlen, akivel kapcsolatban az adminisztratív vezetési stílus eredményes és ezért indokolt lehet. Az ilyen típusú konfliktusok az alkalmazottakkal olyan szervezetekben merülnek fel, amelyek kezdeményezőkészséget és fejlődési törekvést követelnek meg az alkalmazottaktól.

A fentieket összegezve érdemes hangsúlyozni, hogy a dolgozó emberek bármilyen tipológiai szempont szerinti „válogatása” jórészt feltételes és hozzávetőleges. Ugyanazok az emberek életük különböző szakaszaiban bizonyos körülmények között eltérően viselkednek, azonban a konfliktusok számának és intenzitásuk mértékének csökkentése érdekében a munkavállaló motivációs profiljának főbb jellemzőinek meg kell felelniük a benne rejlő vezetési stílusnak és motivációs politikának. az adott szervezetben.

A munkavállaló elégedettségének és egyéb, sikeres munkája szempontjából fontos pozitív attitűdjének kialakításában nagyon fontos szerepet játszik a méltányosság érzése, amelyet munka közben tapasztal (vagy nem tapasztal). Ugyanakkor a szervezet által a munkavállalókkal szemben tanúsított igazságtalanság érzése konfliktusok alapjául szolgálhat.

Amerikai üzletpszichológusok2 kimutatták, hogy a munkavállaló méltányosság-érzete azon a viszonyon alapul, amit a szervezetnek ad, vagyis a hozzájárulása és aközött, amit a szervezet ad neki, vagyis a teljesítmény között. (2. ábra). Megjegyzendő, hogy a méltányossági tényező valamilyen mértékben befolyásolja az egyes motivációs típusok alkalmazottait.

Mit értenek általában a munkavállalók hozamon és hozzájáruláson? Kezdjük a hozzájárulással. Az alkalmazottak különböző mértékben adják a szervezetnek idejüket (életük közel harmadát!), tudásukat, készségeiket és munkatapasztalatukat, valamint egészségüket. Néhányan külső kapcsolataikat hozzák a szervezethez. Emellett a munkavállaló szervezeten belüli személyes kapcsolatai is hasznosak lehetnek a munkához.

Viszont a szervezet visszatérítése a munkavállalóhoz elsősorban pénzbeli kifizetések (fizetés, prémiumok, prémiumok stb.) formájában valósul meg. A szervezetben végzett munka során az alkalmazottak tudást, készségeket és tapasztalatokat szereznek. Emellett a szervezet gyakran képzést is biztosít számukra. Nem szabad elfelejtenünk, hogy a munkahelyen lehetőség van a kollégákkal való kommunikációra. Végül a munka során olyan üzleti kapcsolatok alakulnak ki, amelyek a jövőben hasznosak lehetnek. Egy szervezet gondoskodhat az alkalmazottak egészségéről és családjáról. A munkavállaló szubjektív érzései alapján azt hiheti, hogy a szervezet hozamának a hozzájárulásához viszonyított arányának töredékben bemutatott értéke kisebb egynél, vagyis a szervezet kevesebbet ad neki, mint amennyit ő ad neki. Ilyenkor a következő megfogalmazás a jellemző: „Nekük dolgozom, de nem fizetnek úgy, ahogy kellene!” Ebben az esetben a konfliktus elkerülhetetlen.

A méltányosságért folytatott küzdelemben az ilyen alkalmazott megpróbálhatja kijavítani történek számlálóját és nevezőjét is. Ugyanakkor úgy tudja a legkönnyebben csökkenteni a saját hozzájárulását, ha egyre rosszabbul kezd el dolgozni. Egy ilyen álláspont szélsőséges megnyilvánulása a „szabályok szerinti munka” (más néven „olasz sztrájk”). A munkavállaló nehezebben tudja befolyásolni a szervezet teljesítményét - összeütközésbe kerülhet a vezetéssel, kitartóan fizetésemelést, képzési megbízásokat vagy bármilyen további juttatást követelve.

Az ilyen alkalmazott gondolatban összehasonlítja a „kibocsátás/hozzájárulás” arányát kollégája azonos töredékének értékével, akit körülbelül önmagával egyenlőnek tart, és ha az eredmény nem neki kedvez, akkor irigységből konfliktust indít: például közös menedzserükhöz fordul panasszal vagy akár feljelentéssel a versenytársa ellen. A csapaton belüli intrikák nem ritkák.

Így a szervezet részéről a munkavállalóval szembeni méltányosság a motivációs rendszer fontos része. Minden alkalmazott kizárólag szubjektíven értékeli az „output/hozzájárulás” arányt. Az azonban, hogy a vezetés ezt az értékelést helytelennek tartja, nem változtat a helyzeten. Ebből két fontos szabály következik:

• először is tudnia kell, hogy a munkavállaló hogyan viszonyítja a szervezet megtérülését a hozzájárulásával, és azt is, hogy irigyelheti-e emiatt valamelyik kollégáját;
• másodszor, hozzáértően el kell magyarázni az ilyen alkalmazottaknak értékelésük tévességét (ha természetesen téves).

Van még egy fontos feltétel: semmi esetre se hasonlítsa össze az alkalmazottakat egymással, sem egyéni beszélgetésben, sem nyilvánosan.

Az Adams-féle elmélet érvényességének tesztelését célzó külföldi tanulmányok eredményei kellően megerősítették annak érvényességét.

– Miért nem emelik ugyanúgy a fizetésemet, mint másokét?

A HR osztály egy rendes alkalmazottja megkereste egy nagy orosz vállalat személyzeti szolgálatának vezetőjét. Az irodájába érve halkan, de magabiztosan kezdte mondani, hogy tapasztalt dolgozó az osztályán, és minden beosztásában nem tud rosszabbul dolgozni, mint mások. Kollégái előléptetésekor azonban rendszeresen túllépnek rajta: vagyis emelik a fizetését, de jövedelme elmarad a kollégáitól. Az utolsó csepp a pohárban, ami megtörte a türelmét, hogy az osztály fiatalabb alkalmazottja, aki nemrég tért vissza a szülési szabadságról, magasabb fizetést kapott.

A vezető figyelmesen meghallgatta a beosztottat, és megígérte, hogy a személyzeti osztályt felügyelő helyettesével együtt megvizsgálja az általa felvetett kérdést. Meg kell jegyezni, hogy a sértett alkalmazott a vezetővel való beszélgetés idejét választotta abban az időszakban, amikor a helyettes szabadságon volt.

Három héttel később a vezető úgy döntött, hogy megvitatja a beosztott panaszát a pihent helyettessel. Ahogy az várható volt, kiderült, hogy a sértett munkatárs már többször is megkereste a vezető-helyettest hasonló kérdéssel. A fizetése azért maradt alacsonyabb, mint másoké, mert a munka termelékenysége jelentősen alacsonyabb volt.

A leírt helyzetben egyetlen kérdés maradt problémás a vezető számára, amit feltett helyettesének: az elégedetlen munkatárs negatív hozzáállása befolyásolja-e az osztályon belüli kapcsolatokat? Kiderült, hogy egy ideje megpróbálta keretbe foglalni kollégáit, de ők visszautasították. Ezt követően már nem volt probléma az osztályon, fél év múlva a „sértett” munkatárs felmondott. Ezt azonban senki sem bánta meg.

Bővebben a következő számban. Megvizsgálja a szervezetben a személyzeti motivációs rendszer három célját, azok elérésének módjait és a vezetők hibáival összefüggő konfliktusokat.

A pusztító konfliktus olyan helyzet, amely egyének vagy csoportok között keletkezik. A megoldási módokról és a következményekről a cikkben olvashat.

A cikkből megtudhatja:

Konstruktív és destruktív konfliktusok típusai

A konstruktív és destruktív konfliktusok abban különböznek egymástól, hogy az előbbieknek van alapja. A destruktív kapcsolatok kialakulásának okai nem mindig egyértelműek, a felek ellenállása fokozatosan erősödik, ha nem avatkoznak be időben. Ha a hétköznapi alkalmazottak között nézeteltérések merülnek fel, a vezető megoldhatja azokat. Ha konfliktus van a vezetők között, az igazgató beavatkozása szükséges.

A konfliktus pusztító következményei:

• versengő és terméketlen kapcsolatok a kollégák között;
• az együttműködési vágy hiánya;
• az emberek közötti interakció csökkentése vagy megszüntetése, még a munkahelyi kérdésekben is;
• harag, rossz hangulat, elégedetlenség érzése;
• alacsony munkatermelékenység;
• fluktuáció.

A konfliktus romboló funkciói a szervezet pszichológiai légkörében és a vállalati kultúrában tükröződnek. Még azok az alkalmazottak is kellemetlenül érzik magukat, akik nem vesznek részt a felek közötti konfrontációban. Ha a viszály jeleit észleli, ne habozzon, különben meg kell szüntetnie az összes folyamatot negatívan befolyásoló következményeket.

A konstruktív következmények a következők: a nehézségek megoldásában való részvétel érzése; a felek együttműködési hajlandósága; problémák kidolgozása csoporttagok által; odafigyelve a provokáló helyzetre konfliktus interakció. Könnyebb pozitív eredményt elérni, ha a konfliktus több embert érint, nem pedig embercsoportokat.

A konfliktus építő és destruktív funkciói ritkán keresztezik egymást. A negatív gondolkodású emberek, akiknek álláspontja megalapozatlan, nem próbálnak kapcsolatba lépni ellenfeleikkel, és nem alkalmaznak személyiség-elnyomási technikákat. A következmények nem fontosak számukra, hiszen személyes célt követnek.

Állítsa le a destruktív konfliktust annak előfordulási szakaszában. Tanítsa meg az alkalmazottakat az interakcióra, a problémák békés megoldására és az érzelmek kontrollálására. Tartson olyan képzéseket, amelyek segítenek megérteni kollégáit. Kerülje el azokat a helyzeteket, amelyek nehézségeket okoznak a személyzeti kapcsolatokban.

Személyes hatékonyság

Hogyan kerüljük el a konfliktusokat. Azonosítsd a konfliktogéneket, és állítsd szembe őket szintonokkal

A konfliktogén az a negativitás, amelyet egy személy küld másoknak, néha öntudatlanul. Nyilvánvaló konfliktusok a nyílt durvaság, személyes sértések, felsőbbrendűség demonstrálása. A szintonok olyan szavak vagy tettek, amelyek másokban egy személy iránti rokonszenvet ébresztenek. Néha ez az érzés is megmagyarázhatatlannak tűnik. Ösztönözze az alkalmazottakat, hogy tartsák kordában a konfliktusokat generáló tényezőket, és próbáljanak szintetonokat adni az embereknek...

A pusztító konfliktusok okai

A pusztító konfliktusokat szubjektív okok generálják. Ide tartoznak a vezető vagy a beosztottak helytelen cselekedetei, az emberek pszichológiai összeférhetetlensége. A vezető jobban látja az alkalmazottak jogsértő cselekedeteit, mint a sajátját, ezért rossz döntéseket hoz.

A hibás műveletek három csoportba sorolhatók:

• a szakmai etika megsértése;
• a munkajog figyelmen kívül hagyása;
• a beosztottak és munkájuk eredményének tisztességtelen értékelése.

A reális konfliktusokat az egyik fél érdekeit érintő tényezők váltják ki. Az irreális nézeteltérések okait nem mindig lehet azonosítani, mivel az ember nem tud követeléseket megfogalmazni, kifejezett vagy rejtett agressziót mutatni. A vezető beavatkozásával, ha a munkavállaló személyes sértésnek, engedetlenségnek tekinti a tetteit, a konfliktus megváltoztathatja a természetét.

Konstruktív és destruktív konfliktus: példa

Kutatások, elemzések, áttekintések

A bemutatott módszerek és technikák segítenek a pusztító konfliktusok megoldásában. Megszünteti a negativitást és a negatív érzelmeket a konfrontációban részt vevő felek között, és segít nekik megérteni, mi volt a nézeteltérés valódi oka. Minden résztvevő ellenfele szemével nézheti a helyzetet. Ennek eredményeként a konfliktusban lévő felek maguk dolgoznak ki hatékony megoldást és találnak kompromisszumot...

Konstruktív és destruktív konfliktusok kezelése

Beszélgessen mindkét féllel. Ha egy alkalmazott destruktív viselkedésminták konfliktusban, nem veszi fel a kapcsolatot ellenfelével, beszéljen vele külön, nehogy eszkaláljon a helyzetet. Miután azonosította a nézeteltérés okát, szüntesse meg azt.

Példák a konstruktív és destruktív konfliktusokra

Ne legyen kiváró magatartás – cselekedjen, használjon hatékony módszereket a probléma megoldására. Ellenkező esetben a konfliktusba más résztvevők is bevonódnak, ami valódi vállalati háborút fog kiváltani.

Ha az alkalmazottak nem lépnek kapcsolatba, és nem akarnak kompromisszumot keresni, azonosítsa az agresszort. Használjon radikális befolyásolási módszereket, de vegye figyelembe az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének követelményeit. Megrovás és pénzbírság szabható ki, ha az alkalmazottak intézkedései sértik munkafegyelem vagy jogi normák.

Az ütköző felekkel folytatott kommunikáció során kövesse néhány szabályt:

1. Mutasson önmérsékletet. Ne feledje, hogy a konfliktusokban az embert az érzelmek uralják. Óvatosan és tapintatosan beszéljen az alkalmazottakkal.
2. Ne siess az ígéretekkel és a következtetésekkel. Csak a tények és kijelentések ellenőrzése után értse meg a helyzetet, és tegyen lépéseket.
3. Hallgassa meg mindkét oldalt, ne csak az áldozatot. Hadd beszéljek.
4. Ne becsülje túl tudatossági szintjét. Ne feledje, hogy az alulról felfelé irányuló kommunikáció hatékonysága alacsony.

Ha nyilvánvaló a konfliktus romboló szerepe, gondolja át a beosztottjával szembeni hozzáállását. Világosan fogalmazza meg a személyzetre vonatkozó követelményeket, jelölje meg a jutalmazás és büntetés módszereit. Szabályoz viselkedési szabályok a szervezésben, a kollégákkal való kommunikáció stílusában. Használjon koordinációs mechanizmusokat a parancsegység elvének betartása érdekében.

Ne használjon destruktív konfliktuskezelési módszereket. Mutasson tekintélyt, de ne nyomja el az embereket. Egy helyzet megoldása során ne mutasson személyes hozzáállást a személyzettel szemben, különben a probléma súlyosbodik. Légy őszinte magaddal és más alkalmazottakkal.

SZEMINÁRIUM PROGRAM

1. Technológiák a személyzet adaptációjának kezelésére. Adaptációs programok és mechanizmusok.

2. A személyügyi diagnosztika és személyi audit modern módszerei.

3. A személyzet és a humán tőke ellenőrzése és monitoringja.

4. Személyzeti és szakmai diagnosztika. Személyzeti tanúsítás és értékelés. A személyzet értékelésének és tanúsításának jogi kérdései.

5. Az alkalmazottak szakmai és karrier növekedésének tervezése.

6. Új technológiák a személyzeti tartalékokkal való munkavégzéshez.

7. A motiváció, mint az emberi viselkedést irányító és motiváló tényezők együttese.

8. Motivációs folyamat. A motivációs folyamat szakaszai.

9. A személyzet motivációja, mint személyzeti technológia.

10. A motiváció fő területei.

11. A szervezetekben alkalmazott motivációs fogalmak és elméletek.

12. Motivációs menedzsment.

13. A motivációmenedzsment és a munkamotiváció főbb feladatai.

14. Az egyéni és kollektív motiváció modellje.

15. Motivátorok. Motiváló tényezők.

16. A motiváció befolyásolásának elvei.

17. A munkamotiváció vektorai.

18. Módszerek a működési paraméterek javítására. Visszacsatolás. Aktiválási tényezők.

19. Az alkalmazottak passzivitásának okai.

20. A munka iránti érdeklődés elvesztésének folyamata.

21. Gazdasági motiváció.

22. A gazdaságélénkítés módszerei.

23. A személyzet motiválásának immateriális (nem pénzbeli) módszerei.

24. Személyzeti motiváció menedzsment.

25. Célok szerinti irányítás.

26. Motivációs profil felépítésének módszerei.

27. Motivációs és ösztönző rendszer kiépítése a szervezetben.

28. A motivációs program és a személyi minősítés és értékelés kapcsolata.

29. A motivációs szféra és a személyiségorientáció diagnosztikus vizsgálata.

30. Pszichológiai vizsgálati módszerek.

31. A konfliktus, mint egyfajta nehéz helyzet a kommunikációban:

· A konfliktus fogalma. A konfliktushelyzet szerkezete.

· Konfliktushelyzet és konfliktus fejlődésének dinamikája. Pozíciók és érdekek a konfliktusban.

· Hamisan értelmezett konfliktus és észlelésének módjai.

· Megszakadt kommunikáció, mint a konfliktus előfeltétele.

· Konfliktusban konstruktív és destruktív attitűdök és magatartási módszerek.

· A konfliktus észlelésének sztereotípiái. Felismerésük és megszüntetésük módszerei.

· Konfliktusok okai egy szervezetben: objektív, szervezeti és vezetői, szociálpszichológiai, személyes.

32. A konstruktív konfliktusmegoldás általános elvei és technológiái:

· A konfliktusban álló felek forrásarányának felmérése. Hogyan válasszuk ki a megfelelő interakciós stratégiákat konfliktus esetén.

· A konfliktusmegoldás szakaszai.

· Partneri (dialogikus) kommunikáció technikái konfliktusmegoldásban. Kölcsönösen előnyös javaslatok kidolgozása.

· Az ellenfél viselkedésének befolyásolásának technikái konfliktusban és álláspontja érvelésére.

· A jogok határozott (magabiztos) védelme. Magabiztos kérés, magabiztos elutasítás.

· Konfliktushelyzetek megoldása során az építő kritika technikái.

· A mediáció stratégiája és technikája konfliktushelyzetben: alapvető mediációs technikák.

· Tárgyalási folyamat, mint a konfliktusok megoldásának módja.

33. Konfliktusok és válságok kezelése munkacsoportban:

· Konstruktív és destruktív konfliktusok a munkacsoportban.

· A konfliktusok fő okainak elemzése. A konfliktusok tünetei.

· A destruktív konfliktusok megelőzésének módszerei egy csapatban.

· A konfliktushelyzet konstruktív párbeszédté alakításához szükséges készségek fejlesztése. Hogyan lehet hasznos tanulságokat levonni egy krízishelyzetből, fenntartani a kapcsolatokat és javítani a csapatmunkát.

· Konfliktusenergia kezelése a csoporton belüli interakció javítása és a csapat teljesítményének növelése érdekében.

34. Stratégiai modellek a szervezet konfliktusainak kezelésére:

· A konfliktusok megelőzésének módjai az üzleti és interperszonális szférában a vállalat belső környezetében.

· Az ütközések okai a „vezető-beosztott” hivatkozásban.

· A „vertikális” konfliktusok megelőzésének feltételei és módszerei.

· Konstruktív módszerek a vezető és a beosztottak közötti konfliktusok megoldására.

· A horizontális konfliktusok hatékony megelőzésének és megoldásának alapjai.

· Innovatív konfliktusok a szervezetekben, megelőzésük és megoldásuk módszerei.

· Szerepkonfliktusok és hatásuk az interperszonális és csoportközi konfliktusokra egy szervezetben, a megelőzés módszerei.

35. Csapat interakció.

A szeminárium minden résztvevője tanúsítványt kap a tanfolyam elvégzéséről. A szeminárium minden résztvevője tájékoztatást és referenciaanyagot kap a szeminárium témáiról. A kávészüneteket az ár tartalmazza.

A szemináriumon való részvétel feltételei

A részvétel díja: 9.997,00 (kilencezer-kilencszázkilencvenhét rubel 00 kopecks), ÁFA nélkül.

A szemináriumra érkező szakembereknek magukkal kell vinniük a fizetési megbízás eredeti példányát és másolatát, amely belépőként szolgál a szemináriumra. A pénzügyi dokumentumok elkészítéséhez rendelkeznie kell a szervezet teljes banki adataival.

Szálloda foglalás

Szentpétervári szállodafoglaláshoz kérjük, hogy legkésőbb tíz nappal korábban nyújtson be jelentkezést a KPO PROSVET szervezőbizottságának hívásával. A foglalás és a szállodai szállás költségeit a szeminárium résztvevői önállóan fizetik, és azt a szeminárium költsége nem tartalmazza.