Как руководителю успешно организовать работу сотрудников по должностным инструкциям? Регулярные короткие совещания помогут координации деятельности. Как происходит формирование сплоченного коллектива

Сделать это можно двумя способами. Первый - быстрый, надежный, эффективный, но мало кем используемый. Второй - долгий, нудный, но его предпочитает большинство руководителей.

Первый способ начинается с очень простого шага - уволить всех сотрудников. Кроме, разве что, сторожей и уборщиц.

Однако, как правило, большинство хозяев выбирает второй вариант - без увольнения. Такой подход более традиционный. Но будьте готовы к тому, что сотрудники не будут поддерживать меры, направленные на усиление их же эксплуатации. Да и вообще никакие перемены поддерживать не будут.

Один из законов систем гласит, что управляемость и стабильность - это противоположные вещи. Стабильная система неуправляема. Управляемая система нестабильна. Стабильная - поглощает управляющее воздействие как любой дестабилизирующий момент.
Дестабилизировать коллектив можно, напугав его тем, что все разваливается, фирма закроется, всех уволят, что будут потеряны заказы - все, что угодно. Главное, чтобы люди поняли главное: дальше не будет, как раньше. Слухи надо распространять за неделю-полторы (в зависимости от размера организации), с тем, чтобы судорога прокатилась по конторе. Если мы не хотим, чтобы коллектив разбежался, держим слух не дольше полутора недель, иначе они начинают расхолаживаться, подыскивать другое место работы и опять становятся неуправляемыми.

Далее надо подтвердить официально: действительно, кошмар надвигается. И примерно через денек-другой сообщить, что руководство будет принимать меры. Люди уже готовы к этому, что кто-то скажет: «Мы что-то поменяем, чтобы нам спастись!»

После этого, надо собрать миддл-менеджмент и раздать им их собственные должностные инструкции и инструкции их отделов. И предупредить: «Завтра по ним будет экзамен! Что это значит? Вам будут заданы вопросы - что и как делать в той или иной ситуации. Вы отвечаете, как будет правильно не по вашему мнению, а как должно быть по инструкциям».

После чего назавтра вы всех собираете. Те, кто выдвигает возражения и предлагает отсебятину, попадают в черный список на увольнение.

Увольнения так или иначе начнутся. К этому надо быть готовым и запускать машину на отбор новых кадров еще до появления слухов о кошмаре. Это даже хорошо, если вы кого-то из сотрудников уволите. Другие поймут - надо быть поосторожнее и поисполнительнее.

В коллективе обычно проходит три стадии сопротивления. Первая: «Зачем это надо, мы и так справляемся»». Вторая: «Все равно так не будет работать, давайте по-старому!» Третья: «Похоже, наш начальник не отступит, поэтому ладно уж, давайте работать по-новому».
Наша задача, задача руководителя, в это время - настойчиво требовать от подчиненных исполнения инструкций и не принимать никаких отговорок. Чем упрямей ведет себя руководитель, тем быстрее наступает третья стадия.

И тогда складывается ситуация: шеф - тиран и деспот, но сотрудники о нем говорят - мужик! Суровый, но дисциплинированный и строгий!
… Когда миддл-менеджмент, как кажется, усвоил, что руководитель все-таки намерен руководить, мы проводим «репетиции». В свободное от работы время менеджеры раздают инструкции и проводят экзамен по ним в своих подразделениях. Руководитель все это контролирует.

Обычно требуется 3–4 прогона для того, чтобы люди приняли инструкции как само собой разумеющуюся закономерность и усвоили, кто, когда и что делает. После устраиваем экзамен.

Таким образом, мы достигаем двух целей. Во-первых, мы заставляем сотрудников ознакомиться с инструкцией. Во-вторых, они окончательно понимают: положение серьезное и по-прежнему уже не будет. После этого руководитель официально объявляет о введении должностных инструкций в действие. То есть со следующего дня все начинают работать так, «как написано».

От первого шага (напугать) до начала работы по новому процессу проходит около двух-трех недель. С этого момента рабочий процесс считается внедренным, и в рабочем режиме начинаются мероприятия по его поддержанию. И год спустя, и два за одни и те же нарушения к сотрудникам должны применяться одни и те же санкции. Это важно!

В современном мире, умение управлять коллективом является важной характеристикой успешного человека. Неважно, чью работу тебе предстоит организовать: творческий коллектив, студенческое объединение, некоммерческая организация или бизнес – это всё группы людей, стремящихся к одной цели. Или нет? Есть ли разница в управлении ими? И как не допустить ошибок начинающему руководителю и добиться максимальной эффективности от работы своего коллектива? Всё это мы рассмотрим в данной статье.

Безусловно, существуют люди, для которых управление – это стиль жизни, и «жилка» руководителя в них заложена, будто с рождения. Но так везет далеко не всем, зачастую, этому делу приходиться учиться долгие годы. Но что делать, если пост руководителя светит вам уже сейчас, и на долгое обучение времени попросту нет? Для начала нужно успокоиться и ответить себе на главный вопрос – хочу ли я этого? Если да, поздравляю, вы обладаете самым главным – желанием работать и развивать себя и тех, кого вам доверили. Далее следует разобраться в том, чего от вас ждут как от руководителя, зачем вы нужны этим людям и какими навыками должны обладать? Кому-то необходим строгий начальник, а кому-то идейный вдохновитель, всё зависит от того, кем вам предстоит руководить. Конечно, существуют основные навыки, которыми должен обладать каждый руководитель, независимо от специфики работы. Руководитель, прежде всего, умеет:

ü принимать решения;

ü нести ответственность;

ü ставить цели;

ü управлять своим временем и временем своих подчиненных;

ü мотивировать людей;

ü организовывать командную работу;

ü налаживать эффективную коммуникацию;

Только развив в себе эти навыки, можно говорить о своей эффективности как руководителя и, как следствие, об эффективности работы своего коллектива.

Разобравшись со своей ролью, переходим к тому, что же следует учесть при работе с различными коллективами. Если основная цель – это коммерческая прибыль, то ваша задача упрощается. От того как люди будут работать, зависит их личный доход, а это, согласитесь, неплохая мотивация к работе. С некоммерческими организациями похожая история. Пусть они и не ставят своей целью получение прибыли, но в большинстве случаев, сотрудники получают зарплату и также работают с ориентацией на доход. Ваша задача усложняется, если вам, к примеру, необходимо организовать работу творческого коллектива, ведь люди там, зачастую, не самые организованные, живущие вдохновением и эмоциями. А значит, вам придется максимально включить свои эмоции и интуицию, чтобы понимать, почему у кого-то сегодня нет настроения работать, и как за 5 минут «слепить» кому-то музу из подручных средств. Не менее сложным я считаю организацию работы студенческих объединений, ведь там речь о доходах ведется весьма редко, если ведется вообще. В основе работы такого коллектива стоит личная инициатива и желание проявить себя. Работы там всегда много, а людей мало, и руководителю приходится искать индивидуальный подход к каждому, постоянно следить за тем, чтобы человек не «выгорал», иначе вся работа ляжет на плечи руководителя. Выходит, что любой руководитель, это, прежде всего, тонкий психолог, мотиватор и обладатель дополнительной пары глаз (чтобы успешно контролировать весь рабочий процесс).

Что же думают об этом практики, те, кто уже не первый год «варится» в этом деле? Своими мыслями о том, как правильно выстроить работу в коллективе и какие ошибки допускает молодой руководитель с нами поделился председатель Объединенного Совета Обучающихся УрГПУ, советник ректора по молодежной политике Денис Островкин:

«В своей работе стараюсь придерживаться трёх принципов: принцип равенства - не важно, большое или маленькое объединение, каждое мнение важно, принцип открытости - оставаться на равных с другими и прилагать все усилия при просьбе о помощи и принцип ответственности за деятельность коллектива – руководитель отвечает за всё. Ошибки просты: некоторые начинающие руководители ставят себя выше других, не хотят брать ответственность, не умеют управлять коллективом и чувствовать этот коллектив, теряют интерес к деятельности, но при этом держаться за руководящие места. Основные шаги по организации правильной работы коллектива исходят из принципов: выстраивание доверительных взаимоотношений с коллективом, объединение общей целью и обязательно, принятие на себя ответственности за коллектив и результат».

Не менее честным и полезным для вас окажется мнение директора агентства системной контекстной рекламы "SPROSO" Романа Соснова:

«Вклад каждого человека должен быть справедливо оценен в соответствии с тем, что он привносит в общее дело. Необходимо, чтобы люди говорили о своих проблемах, пожеланиях, успехах, планах, и чтобы они чувствовали, что их мнение важно (для этого проводятся планерки и неформальны встречи). Должна соблюдаться дисциплина в рабочем графике, регламенте, корпоративной культуре. Необходимо всегда держать свое слово и требовать того же от коллектива. Каждый человек должен ясно понимать, в чем его задача и как ее выполнить, должны быть инструкции на все случаи жизни. Некомпетентность руководителя я вижу в том, что он не может организовать эффективно работу сотрудника, а после винит его, что тот ничего не знает и вообще раскладывает «косынку» в рабочее время».

Что же делать для того, чтобы люди с удовольствием выполняли свою работу и на что стоит обратить внимания, принимая новых людей в коллектив? Этими и другими секретами с нами поделился ведущий специалист дирекции по персоналу компании «МОТИВ» Александр Храпейчук:

«Важно соблюдение принципов мотивации. Человека нужно ценить, уважать, замечать, воодушевлять, слушать и не обижать! Сделал хорошо дело – поощряем, мотивируем на новые достижения. Можно монетарно, в виде премии, можно нематериально: тренинги, корпоративы, благодарность, а быть может, повышение. Человек проводит на работе 1/3 суток. Он с коллегами видится чаще, чем с родными. В коллективе человеку должно быть комфортно, как эмоционально, так и в бытовом плане. Все мы люди и все мы совершаем ошибки. Руководитель, он хоть и на высокой должности, но тоже не застрахован от ошибок в своей работе, например, с подчиненными. Из всех проблем, назову одну: постановка цели. Это, наверное, самая частая проблема. Одни руководители, на начальном этапе, «плывут» в конкретике, другие, в результате профессионального стажа, говорят односложно, «без лишних вопросов». Босс сказал: «Копать!», и подчиненные начали копать. «А куда копать?», - непонятно. И в первом, и во втором случаях ожидания и реальность будут отличаться. Чтобы этого избежать, цель должна быть понятная, чёткая и досягаемая. Если подчиненному цель не ясна, стоит задавать дополнительные вопросы, чтобы и у него, и у руководителя, сложилась одна картинка. Не ошибается тот, кто не работает. Нужно оперативно реагировать на сложившиеся обстоятельства. Профессионал ценен тем, что умеет отключать эмоции, трезво смотреть на проблему и на любом этапе корректировать действия. Принимая новых людей в коллектив, стоит обратить внимание на реакцию и поведение:

1. В режиме обычной работы.

2. В ситуации напряженных сроков.

3. В ситуации стресса.

4. В ситуации проблемы.

5. В неформальной обстановке.

Иногда истинная сущность человека раскрывается уже после его прихода и с этим приходится мириться всему коллективу. Вредные советы: как довести коллектив до «белого каления» и заставить почувствовать себя крысами на тонущем корабле. Если ты руководитель и задался этой целью, тебе хватит и двух часов:

1. Не доверяй дело никому. Хочешь сделать правильно – сделай сам.

2. Включаем тотальный контроль, абсолютный и посекундный.

3. Напоминай почаще работнику, что он «тормоз», особенно при его коллегах.

4. Покритикуй, с переходом на личности, его дело, и, конечно, со зрителями.

5. Если сотрудник в чем-то молодец, загрузи его работой по полной программе, без передыха.

6. Забери дело, которое нравится подчинённому.

7. Не делись информацией. Меньше знают - крепче спят.

8. В коллективе царит «командный дух» и товарищеская поддержка? «Страви» их.

9. Никаких перерывов, чай дома попьете!

Не стоит следовать вредным советам, лучше чаще говорите своим подчиненным: «Спасибо».

Надеюсь, после прочтения этой статьи вы стали яснее понимать свои задачи и то, как правильно выстраивать работу в коллективе, чтобы это приносило максимум результата, и минимум стресса. Будьте требовательным, конкретным, но в тоже время справедливым, честным и открытым руководителем. Учитесь ставить четкие цели перед своим коллективом и перед собой. И не забывайте, что коллектив это не просто группа людей, объединенных одной целью! Каждый человек в нём личность, интересы которой необходимо учитывать, и с мнением которой необходимо считаться. Взаимоуважение и открытый диалог всегда будут стоять во главе угла. Соблюдая все эти советы, вам под силу сделать из любой «группы людей» - коллектив, и научить его работать эффективно!

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-10-25

1. Поддерживайте хорошие отношения с подчиненными

Необходимо поддерживать хорошие отношения с подчиненными. Это не означает, что нужно идти на уступки или снижать требования, это означает регулярное общение с сотрудниками и создания взаимопонимания в действиях. Этому способствуют хорошие манеры и проявление уважения к подчинённым. Руководитель должен интересоваться, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения.

2. Грамотно отдавайте распоряжения в компании

Все распоряжения отдаваемые руководителем должны быть письменно зафиксированы и содержать достаточно полную информацию о том, что, когда и кем должно быть выполнено. Если распоряжение уже не актуально, то руководитель обязан быстро отменить его. Необходимо стремится к тому, чтобы распоряжения вовремя выполнялись и тогда легче будет добиться их исполнения в будущем.

3. Делегируйте работу подчиненным

Не нужно выполнять за подчинённых их работу. Необходимо следить за тем, чтобы сотрудники сами производили свои продукты и оказывали сами свои услуги. Каждый должен выполнять свои обязанности.

4. Повышайте ответственность сотрудников

Добивайтесь, чтобы подчиненные сами находили решения поставленных им задач. Если подчиненный приходит к руководителю с вопросом в отношении своей области деятельности, то руководителю необходимо требовать от него сначала собственных предложений, а потом уже самому, еслу нужно подключаться в работу. Никогда не берите на себя решения вопросов, которые были возложены на сотрудников. Добивайтесь того, чтобы он предлагал своё решение вопроса, которое вы можете вместе обсудить.
Если руководитель действует таким образом, то очень быстро растёт уровень ответственности подчиненых ему людей. Со временем подчиненные поймут, что вам на стол можно приносить, только предложения, а не проблемы.

5. Наличие должностной инструкции

Обратите внимание на наличие инструкций в вашей компании. Наличие инструкции позволяет снизить потери времени на выяснение вопросов возникающих у сотрудников. Правильно составленная инструкция выполняет часть работы руководителя.

6. Спланируйте работу и определите обязанности сотрудников

В данном случае “организовать” - это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками. Для этого необходимо постоянно наблюдать, анализировать и разбираться в происходящем. Также важно, чтобы руководитель следил за тем какие сотрудники у него работают и как они справляются со своими задачами. Возможно, стоит внести изменения: поменять местами сотрудников или повысить кого-то, что вообщем тоже сказывается на организации процессов.

Руководителю необходимо разрабатывать как краткосрочные, так и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения или компании. Важно, чтобы эти документы были всегда в наличии и под рукой у руководителя.
Руководитель имеет право требовать, чтобы его подчиненные также составляли план работы на недели, а при необходимости и на больший промежуток времени. Наличие плана улучшит работу сотрудников и позволит руководителю отслеживать работу и её выполнение.

7. Регулярные короткие совещания помогут координации деятельности

По усмотрению руководителя либо ежедневно, либо еженедельно необходимо проводить собрания, на которых будут согласовываться планы подчиненных с общими планами работы подразделения. На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения.
Координацию деятельности желательно проводить постоянно и в одно и тоже время, это дисциплинирует и способствует выполнению, поставленных задач.

8. Обучайте и обучайтесь!

Руководитель должен тратить время на обучение своё и своих сотрудников. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных.

Важной составляющей успешной трудовой деятельности являются здоровые отношения в коллективе. Конфликты или скрытая вражда значительно сказываются на общей эффективности трудящихся. Коллектив на работе не выбирают, поэтому нужно научиться правильно вести себя.

При правильной подаче себя конфликтных ситуаций будет значительно меньше

Работа в команде даёт хорошие результаты, если каждый человек стремится внести свою лепту в общее дело. Взаимопонимание и взаимовыручка также играют важную роль.

Разделение на роли

В любом коллективе имеется разделение не только по должности, но и по роли, которую выполняет человек при совместной работе. Для того чтобы занять своё место в команде, нужно определиться с этой самой ролью.

Существует три уровня.

«Рабочая лошадка» – человек, который имеет хорошие знания в определённой теме и умеет общаться с коллегами по работе. Он может выполнять задания и поручения, а также является консультантом, если дело касается практической стороны вопроса.
Новатор – имеет нестандартное мышление и творчески подходит к выполнению задач. Большинство идей принадлежит этой категории сотрудников.
Лидер – умеет собрать коллектив в единое целое, а также распределять обязанности между людьми. Такой человек вдохновляет на работу и контролирует выполнение всех требований.

Самая многочисленная категория – «рабочие лошадки». Это не означает, что данные люди глупее или хуже, просто они хорошо умеют выполнять поручения, чем и занимаются. Главное, найти своё призвание и занять нишу, которая подошла бы по уровню знаний, навыков и умений.

Хороших лидеров сложно найти. В идеале это не тот человек, который пожинает плоды работы всей группы, а направляет и организовывает деятельность. Для настоящего лидера нет понятия «я», есть только «мы».

Поведение в коллективе

В каждой компании есть свои правила

Для тех, кто работает в команде, важно соблюдать правила поведения в коллективе. Главное, соблюдать нейтралитет. Порой это довольно сложно, т. к. приходится общаться с разными людьми. Не нужно делить работников на плохих и хороших. А уж тем более делать это публично или рассказывать кому-то о своих размышлениях по этому поводу.

Причиной многих конфликтов на работе являются сплетни. Не стоит заниматься их распространением. Если нет уверенности в информации, то лучше на неё вообще не реагировать.

Новичкам, которые ещё не вникли в специфику работы, лучше первое время воздержаться от оценочных высказываний. Это негативно воспринимается «старожилами». Рекомендуется больше слушать, чем говорить, и фиксировать для себя основные правила, которые заведены в этом коллективе.

Скромность может сыграть на руку при построении гармоничных отношений в коллективе, но злоупотреблять ею не нужно. Необходимо научиться отвечать «нет» на просьбы коллег о выполнении работы, которая не входит в обязанности. Излишней добротой могут пользоваться.

Также не стоит вмешиваться в работу других людей. Давать советы можно только в том случае, если человек сам об этом попросил. Инициатива наказуема, т. е. может восприниматься в штыки.

Правила поведения в коллективе могут отличаться. Для того чтобы понять, какие негласные правила действуют, нужно некоторое время просто наблюдать за поведением людей на работе.

Проблемы в коллективе

Конфликтные ситуации снижают эффективность рабочего процесса

Между работниками в коллективе могут возникать конфликты, которые выливаются в скрытую или явную агрессию. Это значительно усложняет работу и снижает результативность.

Довольно часто в коллективе имеется один или несколько человек, которые вечно всем недовольны. Они выплёскивают свой негатив на окружающих и саботируют работу всей команды. Постоянные склоки и скандалы делают атмосферу очень напряжённой. Разрешить эту проблему можно серьёзным разговором или постановкой жёстких правил относительно поведения на работе.

Ещё одной не менее распространённой проблемой является враждебное отношение к новым людям. Весь коллектив ополчается против новичка. Такое поведение сложно искоренить, но грамотная расстановка приоритетов может помочь. Заниматься этим должен лидер или человек, занимающий руководящую должность.

В зависимости от специфики работы может произойти разделение коллектива по половым или возрастным признакам. Такое положение дел тоже нарушает гармоничные отношения в команде и вредит рабочему процессу.

Тимбилдинг

Командные игры содействуют сплочению коллектива

В психологии взаимоотношений между коллегами есть одна особенность: практически каждый коллектив можно сплотить. Многие крупные фирмы имеют в штате психолога, который занимается этими вопросами. Если предприятие не имеет на балансе специалиста в этой области, то можно попробовать наладить отношения самостоятельно.

Упражнения, направленные на оздоровление отношений в команде и сплочение людей, называются тимбилдингом.

Имеют они следующие цели:

создание чувства единства;
обучение методам эффективного взаимодействия и правильной расстановке приоритетов в работе;
психологически разгружают работников;
укрепляют авторитет начальства.

Чаще всего мероприятия по тимбилдингу проходят в неформальной обстановке, где люди могут чувствовать себя более раскрепощено и уверенно. Деятельность проходит в игровом формате. Самым распространённым примером, являются различные спортивные соревнования. Активная физическая деятельность быстрее вырабатывает командный дух.

Помимо спортивного тимбилдинга бывает также:

психологический – прохождение тестирования и беседа с психологом;
творческий – совместное создание объектов декора, приготовление блюд, рисование и т. д.;
костюмированный – тематические вечеринки, день одного цвета (все приходят на работу одетыми в вещи какого-то определённого цвета).

Выбирать тимбилдинговое мероприятие нужно исходя из потребностей и особенностей контингента. Неопытный в этих вопросах человек может не только не получить положительного результата, но и навредить отношениям в коллективе.

Как влиться в новый коллектив

Сложнее всего приходится новым людям в коллективе. К ним первое время всегда относятся с опаской, не доверяют важные проекты и вообще ставят под сомнение их профессиональную пригодность. Такое негативное отношение вовсе не является нормой. При благоприятной атмосфере в коллективе новичку помогают освоиться на новом месте, вводят его в курс дел компании.

Не стоит ждать тёплого радушного приёма, если речь идёт о первом дне на новом рабочем месте.

Первое впечатление оставляет неизгладимое впечатление на людей. Поэтому нужно как следует подготовиться к этому событию.

В каждом коллективе имеется негласный свод правил. Но есть и универсальные.

Никто не любит выскочек. Не стоит кичиться своими знаниями, материальным положением, знакомствами и другими подобными вещами.
Необходимо с первого дня начать налаживать отношения с коллегами. Лучше быть приветливым и улыбаться в ответ людям. Не стоит создавать образ одиночки или слишком серьёзного человека.
Не нужно жаловаться или выражать своё недовольство относительно работы компании. Вряд ли это понравится людям, которые трудятся тут годами.

Можно принести коллегам символическое угощение к чаю. Не стоит организовывать застолье в честь своего трудоустройства, т. к. это могут истолковать превратно.

Заключение

Работа в коллективе – задача не из простых. Довольно редко встречаются такие команды, где вся деятельность максимально слажена. Этого можно добиться путём многолетнего упорного труда по сплочению коллектива.

Если обстановка на работе слишком агрессивная, и никакие способы не помогают это исправить, то резонно будет задуматься о поиске другого места работы. Ни к чему подвергать себя воздействию дополнительных стрессоров.

Иногда карьерная лестница приводит человека к руководящей должности. Это может произойти в том случае, если он обладает особым потенциалом, определенными личностными качествами, знаниями и профессиональным опытом, необходимыми для управления коллективом.

Кто-то стремится стать руководителем, кто-то становится им случайно в связи со сложившимися обстоятельствами. В любом случае, перед человеком, вступившим на эту ответственную «тропу», возникает сразу несколько задач:

понять психологию своего коллектива;
найти индивидуальный подход к каждому отдельному сотруднику;
суметь создать доброжелательную атмосферу сотрудничества;
научится реализовывать идеи с помощью объединенного коллективного труда.

Коллектив подразумевает сложную «систему» взаимоотношений, поэтому начинающему руководителю очень важно научиться настраивать своих подчиненных на движение в правильном направлении.

Если раньше рабочий коллектив воспринимался как абстрактная масса людей, трудящаяся для выполнения конкретных задач начальника, то сегодня механизмы стратегии значительно поменялись. Руководитель должен взять на вооружение психологические приемы, которые помогут ему общаться со своим коллективом и создавать все необходимые условия для его нормального функционирования.

Как завоевать авторитет?

За каким руководителем последует коллектив? Несомненно, это должен быть человек, которого все уважают. При этом уважают за его личностные и профессиональные качества, опыт и умение грамотно общаться с сотрудниками. Только так он сможет добиться авторитета, сумеет влиять на своих подчиненных и направлять ход их работы в нужном ему русле.

Существует несколько проверенных способов, позволяющих добиться авторитета:

закрепление лидерской позиции (необходимо внимательно следить за своей устной и письменной речью, быть максимально уверенным в себе, стараться не допускать ошибок и своими действиями во всем оставаться образцом для подражания; не поручать сотруднику то, чего не сможет сделать сам);
психоэмоциональная устойчивость (важно научиться контролировать собственные эмоции, быть максимально сдержанным в любой ситуации, так как любой эмоциональный срыв может повлиять на качество работы сотрудников и даже на их взаимоотношения с клиентами);
взаимопонимание (руководитель должен уметь идти навстречу своему подчиненному там, где это допустимо, но при этом не забывать об определенных рамках, ограничивающих их отношения);
правильная постановка задач (после того, как руководитель расскажет суть задачи, сотрудник должен быть осведомлен во всех подробностях работы, у него не должно оставаться вопросов).

Идеальная модель поведения мудрого руководителя

На сегодняшний день существует немало классификаций моделей поведения, предназначенных на выбор начинающему руководителю. Чаще всего большинство классификаций сводится к трем основным моделям поведения: обучающая модель поведения, строгая регламентация рабочего процесса и делегирование. Рассмотрим каждую из них по отдельности.

Обучающая модель поведения

В большей степени обучающая модель поведения распространена в странах США и Великобритании. Основывается на системе непрерывного обучения подчиненных, где руководитель выступает в роли «учителя», благодаря наставлениям и советам которого коллектив движется по направлению к своим профессиональным достижениям.

Задачи руководителя:

помочь сотрудникам освоить новые навыки на практике, получить полезные знания, необходимые для успешного развития коллективной работы;
научить работников самостоятельно планировать собственный ход работы;
объяснить принцип расстановки приоритетов в работе.

Преимущество данной модели в том, что сотрудникам не нужно отвлекаться от текущей деятельности на курсы повышения квалификации, посещать дополнительные семинары и т.д. Обучение осуществляется в процессе самой работы, что позволяет руководителю сразу оценивать результат работы своего подчиненного и дать ей свою объективную оценку.

Также для обучающей модели поведения свойственно максимальное психологическое сближение руководителя и членов коллектива. Для этого организовываются специальные дополнительные мероприятия, позволяющие коллективу общаться со своим руководителем вне работы (пикник на природе, капустник, туристическая поездка, игра в футбол, встреча в кафе и т.д.).

Неформальные отношения помогают сплотить коллектив, сделать людей не только коллегами, но и друзьями. Разумеется, в дружеской атмосфере каждый работник будет чувствовать себя комфортно, что позволит ему плодотворнее работать в дальнейшем.

Несмотря на многочисленные преимущества данной модели поведения, у нее есть один существенный недостаток: заниматься обучением всего коллектива довольно сложно. Нередко руководитель уделяет обучению своих подчиненных так много внимания, что не успевает довести до завершения ту деятельность, за которую несет ответственность он один.

Строгая регламентация рабочего процесса

В Германии распространена модель строгого регламентирования рабочего процесса. Немцы убеждены, что система управления коллективом должна основываться на четких правилах и принципах.

Задачи руководителя:

определить место каждого отдельного сотрудника в коллективной системе;
следить за успеваемостью каждого сотрудника;
контролировать недочеты в работе сотрудника.

Перед каждым членом коллектива ставится ряд задач, которые он должен будет выполнять в строгой последовательности. Если сотрудник не справляется хотя бы с одной из задач, он попадает под особый «индивидуальный» контроль своего руководителя. Ему предстоит писать отчеты по работе, докладывать, что он сделал за день и т.п. Если руководитель замечает, что сотрудник длительное время не справляется с поставленной задачей, он увольняет его.

Неформальные отношения, которые предполагает обучающая форма поведения, для модели строгой регламентации не подходят. В данном случае руководитель не стремится сплотить коллектив психологически, ему важно успешное выполнение задач от каждого конкретного специалиста.

Таким образом, данная система напоминает некую машину с множеством встроенных механизмов. Если один из них останавливается, машина прекращает работу. Поэтому руководителю, выбравшему модель строгой регламентации, так важно внимательно следить за тем, насколько эффективно справляются со своими функциями все остальные механизмы этой системы.

Преимущество данной модели в том, что она позволяет приносить эффективные результаты. Однако от самих сотрудников постоянно требуется максимальная стрессоустойчивость, а от руководителя - предельная внимательность ко всем деталям работы.

Модель делегирования

Модель делегирования распространена в странах Скандинавии, преимущественно в Швеции. Она базируется на делегировании полномочий, то есть передачи части обязанностей на нижестоящих руководителей, менеджеров и т.д. Как правило, такой руководитель не разбирается во всех сферах деятельности организации, поэтому доверяет управление нескольким людям с узкими специализациями.

Задачи руководителя:

распределить функции между руководителями и сотрудниками;
выяснить у специалистов, какие ресурсы им потребуются для дальнейшего руководства и достижения успешных результатов коллективной работы;
создать необходимые условия для получения этих ресурсов.

Важная особенность модели делегирования в том, что она предполагает поддержку постоянных взаимоотношений между руководителем и его подчиненными. Для этого периодически устраиваются специальные мероприятия, встречи, на которых руководящее лицо и его подчиненный выясняют, в чем им удалость добиться успеха за определенное время, а где были проблемы. На таких мероприятиях составляется план работ на будущее.

Еще один принцип данной модели поведения: начальник позволяет своим подчиненным самостоятельно выбирать путь для достижения результатов. В данном случае важен не сам процесс («как выполняется работа, какими способами достигается намеченная цель»), а сам продукт этой работы и его качество.

Свобода действия позволяет сотрудникам реализовывать свои возможности, проявлять энтузиазм и делиться своими идеями. Если методы сотрудника однажды принесут результаты, они будут официально подтверждены руководством и распространены для дальнейшего применения.

Какую модель поведения выбрать?

Модель поведения выбирается в зависимости от индивидуальных особенностей коллектива (средний возраст работников, пол и т.д.) и характера работы.

Так, например, обучающую модель обычно применяют для управления молодыми специалистами, недавно закончившими высшее учебное заведение. Для них обучающая форма является наиболее эффективной: они приобретают новые знания и умения, восполняют пробелы и учатся твердо вставать на профессиональный путь.

Модель регламентирования наилучшим образом подходит для кризисных положений (например, когда бизнес находится под угрозой). Благодаря строгому регламентированию удается сравнительно быстро повысить продуктивность коллективной деятельности, за сжатые сроки успеть выполнить колоссальный объем работы.

Что касается модели делегирования, то она сейчас с успехом используется многими руководителями для организаций, деятельность которых связана с творчеством. Для творческого коллектива необходимы комфортные условия, а также предоставление определенной свободы для достижения успешного результата.

Выбирая модель поведения, руководитель должен отталкиваться от целей, которые намерен достичь вместе со своим коллективом. Последнее время все три модели часто комбинируются. Действительно, по мнению психоаналитиков, лучше всего применять ту или иную модель в зависимости от определенной ситуации и не стоит ограничиваться какой-то одной моделью поведения.

Если вы являетесь начинающим руководителем и хотите завоевать авторитет, но вас беспокоят психологические проблемы, можете задать свой вопрос в анонимной форме (или с указанием имени) на нашем сайте.