Пример инструкции по фронт офис на северсталь. Фронт-офис как визитная карточка банка

Что такое бэк офис и фронт офис? Каковы их функции и различия?

Фронт офис (англ. front office) – это структурное подразделение компании, в компетенцию которого входит, прежде всего, работа с клиентам и для клиентов, нежели выполнение второстепенных , таких как сервисная поддержка, управление рисками, принятие рекламаций, осуществление прочих рядовых операционных процессов.

Название этого подразделения компании связано с тем, что персонал фронт офиса всегда находится впереди, на виду клиентов, в то время как обслуживающий персонал «невидим» для потребителей, и они могут даже не догадываться о его существовании.

В компаниях различного профиля к фронт офису относятся разные виды деятельности. Например, в финансовых корпорациях фронт офис ответственен за такие направления, как продажи (sales), трейдинг (trading), слияния и поглощения (M&A).

Менеджеры фронт офиса – это те, кто напрямую обеспечивает прибыль компании. Некоторые ставят под сомнение функцию анализа активов (equity research), т.к. такие аналитики напрямую не выполняют той работы, которая приносит деньги, как, например сотрудники отдела продаж. Однако это не так, поскольку тем, кто занимается анализом активов, приходится видеться лицом к лицу с клиентами чуть ли не чаще, чем всем остальным. Между тем трейдеры почти никогда не видят вживую своих клиентов, но тем не менее они работают в фронт офисе.

Традиционно должности в фронт офисе являются более престижными и высокооплачиваемыми, чем в бэк офисе. В инвестиционных банках и других финансовых институтах попасть на работу в фронт офис тяжелее всего. Там предъявляются очень высокие требования как к формальному образованию, так и к личным качествам.

Бэк офис (англ. back office) – это отделы, департаменты корпорации, которые выполняют рутинные, административные, обслуживающие функции управления бизнесом как таковым. К функциям бэк офиса также относятся IT (администрирование баз данных, служба поддержки), бухгалтерия, отдел кадров. Статистический и аналитический учет продаж, закупок, складских остатков, ведение архива – все это также может быть в компетенции бэк офиса. В банковских учреждениях к задачам бэк офиса относятся клиринговые операции, текущее расчетно-кассовое обслуживание и т.д.

Термин бэк офис происходит от тех времен, когда схема застройки помещений компаний была такова, что на переднем плане был виден фронт офис (чтобы клиенты могли легко и быстро зайти в компанию и найти нужного сотрудника, с которым они имели дело), в то время как на «заднем дворе» располагалось собственно производство, административные помещения, отделы по разработке и тестированию продуктов, склады и т.д. Стоит ли говорить, что руководство компаний всегда стремилось сделать так, чтобы фронт офис производил наилучшее впечатление. Для этого там делали дорогой ремонт, вкладывали деньги в дизайн интерьера.

Территория же бэк офиса нередко была грязноватой, мрачной и не очень ухоженной. За ее презентабельностью особо не следили, т.к. клиенты там все равно не появлялись. Тем не менее, персонал бэк офиса в большинстве случаев делают наибольший вклад в развитие компании. Сегодня бэк офис не обязательно территориально располагается рядом со штаб-квартирой. Наоборот, его стараются перенести туда, где более низкие издержки (например, в страны Юго-Восточной Азии). Также сегодня нередко функции, которые выполняет бэк офис, отдают на аутсорсинг.

Важность и значимость бэк офиса нередко недооценивается. Вместе с тем его роль имеет ценность для успеха бизнеса по крайней мере по трем причинам:

Поддержание репутации компании. В условиях жесткой конкуренции репутация компании крайне важна. Сотрудники бэк офиса, выполняя свою работу, также и поддерживают имя своей фирмы. Например, специалисты call-центра, сервисной поддержки, обслуживающий персонал, общаясь с клиентами, оставляют благоприятное впечатление, стремятся полностью удовлетворить его пожелания.
Управление рисками. Как правило, топ-менеджеры лениво почитывают готовые финансовые или иные отчеты, особо не задумываясь, каких трудов и усилий это стоило рядовым труженикам. Поскольку управленческие решения принимаются на основе данных, фактов, расчетов, цифр, то их точность и правильность крайне важна. Соответственно те, кто вносят исходные данные и делают расчеты, выполняют очень ответственную работу и снижают риск для высшего звена принятия неэффективного решения.
Вознаграждение. Хотя работники бэк офиса и не генерируют напрямую деньги для компании, как это делают в фронт офисе, тем не менее они могут свести на нет усилия своих коллег неэффективной деятельностью и решениями. Кроме того, новые методы экономии или рационализаторские предложения, предложенные бэк офисом, могут прямо или косвенно увеличить прибыль компании.

Если отойти от терминологии менеджмента и говорить несколько цинично, то фронт офис – это крутые ребята в дорогих костюмах, слегка заносчивые и слишком самоуверенные. Фронт офис имеет более презентабельный и представительный вид, чем бэк офис. Сотрудники фронт офиса уверены, что они самые главные, а бэк офис – это переферия, серая зона, место для неярких, посредственных личностей. Зарплата и бонусы отличаются соответственно.

06Июн

Что такое Бэк-Офис

Бэк-офис – это термин, относящийся к той части бизнес операций, которые направлены на решение задач необходимых для нормального функционирования компании. Данное определение происходит от традиции размещать технические и другие не связанные с публичной деятельностью отделы в задней части бизнес объекта.

Что такое бэк-офис, простыми словами.

Простыми словами – бэк-офис, это сотрудники компании которые не взаимодействуют с публикой. Они обеспечивают всю техническую деятельность компании, которая обычно скрыта от глаз. В качестве примера можно привести такие отделы как бухгалтерия, IT – отдел, складские рабочие и так далее.

Основные составляющие бизнеса.

Традиционно, практически любой бизнес состоит из нескольких областей, которые формируют целостную и рабочую структуру компании. Каждая из областей в строгом порядке выполняет свои задачи по обеспечению работы других отделов.

Архитектура компании:

Фронт-офис;
Мидл-офис;
Бэк-офис.

А теперь рассмотрим каждый сектор более подробно.

Фронт-офис – это область компании, которая отвечает за прямое взаимодействие клиентов с продавцами. Сюда можно включить: продавцов, менеджеров по продажам, консультантов, инвестиционных брокеров, трейдеров и так далее. В общем, к данной категории можно причислить тех сотрудников, которые непосредственно приносят доход компании, так сказать, делают живые деньги. Помимо конкретных специальностей, фронт-офисом принято называть витрину коммерческого сайта, в частности интернет магазина.

Мидл-офис – это сфера деятельности, в которой работает административный и управленческий персонал. Сюда можно отнести аналитические отделы, отделы по управлению финансами, маркетологов и так далее.

Бэк-офис – это область, которая напрямую не приносит дохода в бизнес, а обеспечивает жизненно важную поддержку и администрирование. К таким можно отнести: отдел кадров, бухгалтерию, логистику, технический персонал, почтовый и складской отделы, IT – отдел. По аналогии с фронт-офисом, внутреннюю административную часть сайта, к которой нет доступа у простых пользователей, принято называть бэк-офисом. Иногда встречаются варианты употребления термина бэк-офис в качестве определения личного кабинета в том или ином интернет проекте.

В чем разница между фронт-офисом и бек-офисом?

Прочитав выше приведенные короткие определения данных сфер занятости, можно сделать вывод, что основное отличие заключается в публичном взаимодействии с клиентами. Следует отметить, что не существует существенной разницы в заработных платах между этими нишами. В данном вопросе существенную роль играет конкретная профессия и возложенные на человека обязанности.

В финансовой компании, фронт-офис состоит из сотрудников отдела продаж и корпоративных финансов; эти люди генерируют большую часть прибыли для фирмы. Компания финансовых услуг логически разбита на три части: фронт-офис включает в себя торговый персонал и корпоративные финансы, средний офис управляет рисками и корпоративной стратегией, а бэк-офис предоставляет административные, технические и вспомогательные услуги.

РАЗВЛЕЧЕНИЕ «Front Office»

Происхождение термина «фронт-офис» происходит от правоохранительных органов в начале 20-го века. Преступники в подбрюшье общества называли главное отделение полиции или главное детективное бюро фронт-офисом, потому что это был самый высокий правоохранительный орган в местном районе. К 1930-м годам «фронт-офис» изменился, чтобы охватить самых важных сотрудников в компании, таких как менеджеры и руководители.

Типичные сотрудники

Сотрудники фронт-офиса имеют самый прямой контакт с клиентами среди любых сотрудников в фирме финансовых услуг или в инвестиционном банке. Это означает, что генераторы прибыли нанимают экспертов в области управления капиталом, продаж, торговли, инвестиций и прямых инвестиций. Единственным исключением из этого правила является департамент исследования акций; он напрямую не приносит доход, но он играет такую важную роль в процессе принятия решений, что эти сотрудники должны тесно сотрудничать с людьми, которые вкладывают деньги клиентов. Исследователи пишут отчеты о перспективах прибыли и компаниях, которые могут извлечь выгоду из инвестиций.

Люди, которые хотят работать в фронт-офисе, должны опираться на карьеру в качестве товарных брокеров, финансовых трейдеров или корпоративных инвестиционных банкиров. Эти люди знают, как перенести большие суммы денег, чтобы получить оптимизированную отдачу от инвестиций клиентов. Инвестиционные банки советуют компаниям слияния, поглощения и привлечения инвестиционного капитала через различные рынки. Трейдеры покупают и продают инвестиционные продукты, такие как акции, облигации и товары, от имени клиентов.

Сеть поддержки

Средний офис и бэк-офис поддерживают деятельность фронт-офиса. В средний офис входят сотрудники, которые обеспечивают, чтобы инвестиционная компания оставалась платежеспособной и не занималась плохими инвестиционными практиками. Эти отделы включают корпоративную стратегию, соответствие и финансовый контроль. Средний офис работает в тесном контакте с фронт-офисом, чтобы обеспечить бесперебойную работу приносящего доход аспекту инвестиционного банка.

Бэк-офис включает в себя вспомогательный персонал, такой как административные помощники, кадровые ресурсы и бухгалтерский учет. Бэк-офис также включает в себя технологические отделы, такие как ИТ-сотрудники и техническая поддержка. Из-за большей технологической роли, которую играют компьютеры, программное обеспечение и алгоритмы в повседневных инвестициях, бэк-офис стал более заметным в повседневных функциях финансовых компаний.Без поддержки сети в среднем офисе и бэк-офисе, фронт-офис не может заработать деньги для инвестиционного банка.

В первой части статьи были рассмотрены особенности обучения сервисных специалистов в автодилерстве. В продолжении -опыт компании в плане подготовки и развития сотрудников бэк-и фронт-офисов.

Обучение молодых специалистов бэк-офиса

Период создания Института бизнес-технологий «Атлант-М» (ИБТ) совпал по времени со становлением корпоративного центра Холдинга, открытием новых так называемых бюджетных подразделений. В их задачи - в отличие от коммерческих бизнес-единиц, нацеленных на получение операционной прибыли, - входят стандартизация и выполнение важнейших вспомогательных функций, таких как управление финансами, персоналом, налоговое планирование, обеспечение безопасности, развитие и поддержка информационных технологий, контроль и учет материальных активов и т.д. Помимо разработки и контроля соблюдения стандартов курируемой бизнес-сферы, в задачи бюджетного отделения входит постановка бизнес-процессов в открываемых Холдингом автоцентрах и обучение новых сотрудников бэк-офисов.

Справка о компании

Компания «Атлант-М» начала деятельность на Российской автомобильной бирже в 1991 г. Сегодня это международная сеть автоцентров, предоставляющих услуги по выбору и продаже, сервису и гарантийному обслуживанию новых автомобилей, а также продаже запчастей на территории России, Беларуси и Украины. Численность персонала - 4500 человек

Для создаваемых бюджетных отделений Холдингу требовались молодые грамотные специалисты, способные быстро изучить опыт внешней среды, систематизировать лучшие практики Холдинга и активно развивать свое направление.

Отбор и подготовка к такой работе талантливой молодежи с высокой обучаемостью и лидерскими задатками помощью специальной студенческой программы ИБТ, получившей название «Будущая элита Холдинга». Программа предлагается студентам ведущих вузов Москвы и Минска.

Залогом успешности реализации программы служит в первую очередь тщательный отбор студентов «на входе». Из них в результате собеседований с кандидатами, нескольких этапов тестирования и деловых игр выявляются самые талантливые и потенциально интересные для компании. Для Холдинга, в свою очередь, время их обучения - это период, когда можно как следует присмотреться к кандидатам, оценить их склонности к развитию, лидерские задатки, умение работать в команде, сообразительность, отношение к порученному делу и способность доводить его до конечного результата.

Начиная с четвертого курса студенты, прошедшие конкурсный отбор, совмещают учебу в своем вузе с дистанционным и вечерним обучением в корпоративном университете Холдинга. Самые перспективные и талантливые сразу же по окончании вуза получают интересную работу в корпоративном центре или бэк-офисных службах автоцентров. Многие выпускники программы возглавили открывающиеся отделы, направления и бюджетные подразделения Холдинга. Сейчас деятельность практически каждого подразделения регулируется набором внутренних документов, разработанных бюджетной службой «Атлант-М».

Пример

Так, в сфере управления финансами это ежегодно обновляемые Положение по управленческому учету, Положение о бюджете и целый ряд приложений и внутренних нормативных актов, связанных с финансовой отчетностью и планированием. В области управления имуществом - «Политика эксплуатации недвижимости Холдинга "Атлант-М"», Положение о структурированном учете имущества, Положение по инвентаризации материальных и нематериальных активов и т.д.

Весь персонал обязан соблюдать Правила работы пользователей информационных систем Холдинга, Положение о совместно используемых информационных ресурсах и другие нормативы корпоративной информационной инфраструктуры. Система регламентов также регулирует работу с кадрами - от формализованного учета и комплекса тарифных соглашений до планов развития и карьерного роста. Для таких сфер, как продажа автомобилей, сервисное обслуживание и ремонт, финансовый сервис, управление брендом и маркетингом, разработаны соответствующие Книги стандартов.

В задачи бюджетных отделений Холдинга входит не только стандартизация бизнес-процессов бэк-офисных служб коммерческих отделений. Разрабатываемые ими нормативы и регламенты являются составной частью программ обучения специалистов курируемой бизнес-сферы. Для некоторых специальностей, таких как бухгалтер управленческого учета или менеджер по персоналу, разработаны дистанционные курсы. Они создаются совместно экспертами бюджетного отделения и преподавателями Института бизнес-технологий. Готовые курсы размещаются в корпоративной системе eLearning.

В настоящее время студенты, обучающиеся по программе «Будущая элита Холдинга», не только изучают базовые бизнес-дисциплины, но и постепенно погружаются в корпоративную культуру Холдинга - изучают его историю, стратегию развития, ключевые достижения и значимость бренда, участвуют в корпоративных мероприятиях. В последние полгода обучения каждый студент обязан подготовить и защитить дипломный проект, содержащий предложения по оптимизации одного или нескольких бизнес-процессов, идею или разработку полезного нововведения для Холдинга. Студенческие работы принимают участие в ежегодном конкурсе инноваций «Атлант-М» и рассматриваются компетентным жюри, возглавляемым Генеральным директором Холдинга.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Практические знания и навыки по выбранной специальности студенты получают во время стажировок в отделениях Холдинга, а также работая после окончания своего вуза и полуторагодичного обучения в корпоративном университете. Независимо от того, пришел ли молодой специалист в бюджетную службу после студенческой программы или в результате конкурсного отбора на вакансию, сначала он должен поработать под руководством опытного наставника из своего отдела.

Наставник в первую очередь знакомит своего подопечного с основными регламентами Холдинга, стандартами компании по своей бизнес-сфере и законодательными нормативами отрасли. Если в корпоративной системе обучения eLearning есть соответствующий дистанционный курс, молодой специалист по заявке куратора получает к нему доступ в Институт бизнес-технологий. Если такого курса нет, наставник предоставляет подопечному необходимые документы для изучения. Таким образом, наставник контролирует обучение своего подопечного и параллельно вводит его в курс дела, давая практические задачи и поручая задания для самостоятельного выполнения.

Некоторые службы Холдинга, такие как финансовое отделение, отделение информационных технологий, практикуют двух-трех-ступенчатое обучение. Например, бухгалтер управленческого учета, прежде чем приступить к работе, проходит специальный дистанционный курс по соответствующим стандартам, действующим в Холдинге, выполняет практические задания, сдает специальный экзамен и получает внутреннюю лицензию на право вести управленческий учет в любом коммерческом отделении «Атлант-М». Лицензия - это внутренний документ, свидетельствующий о том, что специалист освоил все принципы, стандарты и нормативы, необходимые для выполнения обязанностей по должности. Обучение бухгалтера управленческого учета без отрыва от работы длится полгода; в интенсивном режиме срок обучения сократится до двух-трех месяцев.

Чтобы работать финансовым менеджером, дистанционного обучения недостаточно: молодой специалист должен получить сначала лицензию бухгалтера управленческого учета, а затем пройти очный курс в финансовом отделении Холдинга, сдать экзамен и также получить внутреннюю лицензию на ведение профессиональной деятельности.

Аналогичные внутренние лицензии должны получить почти все молодые специалисты бэк-офиса - и менеджеры по управлению персоналом, и IT-специалисты, и маркетологи. Разница только в сроках: от трех до шести месяцев от начала работы. Внутреннее лицензирование молодого специалиста подводит итог его адаптации - достаточно ли у него знаний и умений для того, чтобы успешно выполнять свою работу. Если молодой специалист не прошел процедуру лицензирования, он, в зависимости от решения комиссии, будет уволен как не прошедший испытательный срок или ему будет назначено повторное лицензирование.

Обучение молодых специалистов фронт-офиса

Сотрудники фронт-офиса -продавцы автомобилей, мастера-приемщики, инженеры по гарантии, продавцы запасных частей, менеджеры финансового сервиса - важнейшая категория специалистов автомобильного дилера. Они работают с клиентами, и от того, как с ними общаются, насколько четко выполняют свою работу, во многом зависит успешность компании. Создание эффективных программ подготовки молодых специалистов, взаимодействующих непосредственно с клиентами, в последние четыре года было ключевой задачей системы обучения Холдинга.

Рабочее место специалиста бэк-офиса, как и механика, как правило, расположено во внутренних помещениях автоцентра, что позволяет наставнику и его стажеру сосредоточиться на обучении, вести диалог и совершенствовать практические навыки. Для тех же, кто постоянно работает с клиентами, наставничество -серьезная нагрузка как для самого наставника, так и для его подопечного. Большие затраты времени самых квалифицированных специалистов, их отвлечение от непосредственных обязанностей на выполнение часто непрофильных и несущественных функций (проверка усвоения полученных «учеником» знаний, устные инструкции и т.п.) не позволяют рассчитывать на наставничество как на основной метод адаптации молодых сотрудников фронт-офиса. Он был таковым до разработки и внедрения дистанционных программ обучения для данной категории персонала. Но с увеличением объемов продаж, появлением большого числа новых предприятий Холдинга и развитием существующих нагрузка на наставников выросла настолько, что зачастую обучение сводилось к простой демонстрации ежедневных бизнес-процессов отдела в расчете на то, что новичок постепенно сам во всем разберется.

Хорошими способами подготовки также были и остаются обучение продавцов и мастеров у импортера, внешние тренинги по эффективным коммуникациям. Однако расписание таких занятий по времени зачастую не совпадает с потребностями введения в должность конкретного специалиста (курсы импортера, как и внешние тренинги, рассчитаны на группы, приход нового специалиста не всегда совпадает с расписанием занятий в учебном центре импортера или планами предприятия по внешнему тренингу).

Внедрение комбинированной системы, успешно используемой при обучении механиков, для персонала фронт-офиса нецелесообразно. Технических специалистов, работающих на одном предприятии, значительно больше, чем продавцов и мастеров-приемщиков. К тому же механики и мастера производственной сферы, как и сотрудники бэк-офиса - это узкопрофильные специалисты, их деятельность сконцентрирована в одной области, и относительно несложно определить источник и объем передаваемых знаний.

Требования к компетенциям продавцов-консультантов и мастеров-приемщиков, работающих с клиентами, выходят за рамки технических знаний и регламентов Холдинга. Специалист фронт-офиса должен быть стрессоустойчивым, иметь базовые знания психологии, развитые коммуникативные навыки, хорошо ориентироваться в современной рыночной среде - владеть информацией о преимуществах и недостатках конкурентов. В своей работе эти сотрудники взаимодействуют не только с клиентами, но и с коллегами из других отделов, поэтому, помимо четкого знания бизнес-процессов своего подразделения, они должны хорошо ориентироваться в регламентах и бизнес-процессах смежников. Такие специалисты воспитываются годами и редко оказываются невостребованными на рынке труда.

Чтобы структурировать все необходимые персоналу фронт-офиса знания и снять часть нагрузки с наставников и руководителей отделов по введению в должность молодых специалистов, нужно было создать специальные программы обучения. Так, было принято решение разработать дистанционные курсы и очные тренинги, которые должны сформировать у сотрудников фронт-офиса профессиональные и корпоративные компетенции, необходимые по должности, и максимально ускорить период адаптации новичков. Очевидно, что решить эти задачи можно только совместными усилиями экспертов по развитию ключевых направлений бизнеса, специалистов по управлению персоналом и работников корпоративного университета.

Для начала следовало преодолеть искушение собрать программу из более или менее подходящих дистанционных курсов из числа уже имеющихся в арсенале собственного корпоративного университета, а также предлагаемых на рынке дистанционного образования. Несоответствие объемов и содержания готовых курсов требованиям к компетенциям специалистов фронт-офиса привели к решению - разработать такие программы своими силами, основываясь на опыте и технологиях Холдинга, общих стандартах производителей продаваемых марок, законах рынка и государственных нормативах, регулирующих отраслевую деятельность.

Первым шагом стала ревизия и доработка моделей компетенций по самым востребованным должностям. Были выделены следующие категории компетенций (рис. ).

1. Личностные глубинные компетенции кандидатов в компании принято проверять на «входе». Если человек не подходит нам по этим компетенциям (не в меру медлителен или, наоборот, агрессивен и раздражителен, излишне угрюм или, наоборот, назойливо болтлив), мы не станем тратить время на его развитие. Если же кандидат энергичен, доброжелателен, умеет четко и грамотно выражать свои мысли, корректен в общении, компания готова вкладывать средства в развитие этих качеств специалиста посредством тренингов, курсов.

2. Компетенции категорий «знать» и «уметь» - их и было решено развивать.

базовые технические знания, которые дает вуз;
знания особенностей продукта (документация и учебные курсы импортера);
другие знания, необходимые специалисту для начала карьеры, которые не дают первые два источника. Например, знание стандартов и регламентов Холдинга, касающихся как непосредственной работы сотрудника (основные бизнес-процессы отдела и регламенты взаимодействия со смежными подразделениями, внутренний и внешний документооборот), так и общих стандартов компании, предназначенных для всего персонала (законы внутреннего распорядка, принципы кадровой политики и корпоративной культуры); а также знание принципов клиентоориенти-рованности, законов о правах потребителя и т.д.

на тренингах;
на стажировках;
от наставника.

Пример

В категории «уметь» выделена подкатегория «опыт». Например, среди требований к компетенциям мастера - опыт вождения автомобиля не менее трех лет. Для механика, желающего получить вторую категорию, - опыт работы механиком первой категории не менее года. Если говорить о развитии карьеры, то от кандидатов на вакансию руководителя отдела требуется обязательный опыт работы в этом подразделении.

Таким образом, обозначился круг дистанционных курсов и очных тренингов, которые нужно было подготовить. Оптимизировать процесс их создания помогла предварительная детальная проработка моделей компетенций. Также анализ должностных требований позволил существенно сократить объем изучаемых дисциплин, при этом наполнив их конкретными примерами и стандартами Холдинга.

Так, для начала карьеры мастеру-приемщику не нужно изучать маркетинг, например, по вузовской программе, а достаточно освоить принципы клиентоори-ентированности, понять, какие выгоды приносят долгосрочные отношения с клиентами в данном бизнесе и какие требования выдвигает работодатель к поведению сотрудника, взаимодействующего с клиентами и партнерами. Молодой специалист должен понимать, что такое бренд и позиционирование, какими конкурентными преимуществами обладает компания и автоцентр, где он начинает свою деятельность.

Кроме того, был существенно сокращен объем таких дисциплин, как «Закон о правах потребителя» (в профильный курс вошли только те положения законов, которые относятся к деятельности персонала отделов продаж и сервисного обслуживания), «Менеджмент» и «Управление персоналом». Например, в отличие от разработанного ранее десятинедельного курса по управлению персоналом, предназначенного для HR-менедже-ров и руководителей отделов (прил. 1), специально для мастеров-приемщиков был разработан четырехнедельный курс, сконцентрированный на специфике управления небольшим коллективом механиков (прил. 2). А объемные инструкции по работе корпоративного программного обеспечения («SAP-автоцентр», почтовая программа Lotus), используемого в Холдинге, тоже были «разбиты» на курсы обучения для конкретных специалистов.

Еще одним важным результатом проработки моделей компетенций стало решение создавать обучающие программы отдельными модулями: каждый - для развития одной или нескольких близких компетенций. Такой подход существенно ускоряет создание программ, ведь, несмотря на различия в функциональных обязанностях, часть требований по разным должностям совпадает. А значит, один и тот же учебный модуль может входить в профильные программы обучения разных специалистов. Такая система позволяет быстро актуализировать курсы: в случае изменения регламента, технологии или других корректировок вносятся поправки только в один модуль.

Модульная система курсов, построенная на моделях компетенций, помогла оптимизировать и сам процесс обучения, сделать его гибким: он дает возможность не только быстро вводить в должность новых сотрудников, но и составлять индивидуальные графики и программы обучения при карьерных перемещениях.

Кадровая политика Холдинга предполагает замещение вакантных руководящих позиций через конкурсный отбор кандидатов из числа уже работающих сотрудников. Сравнив имеющиеся у наиболее подходящего претендента компетенции с профилем должности, менеджер по персоналу составляет программу его адаптации к новой позиции и программу обучения, способствующую восполнению недостающих качеств. Корпоративная система позволяет начинать подготовку специалиста практически с первого дня работы на новой позиции.

Наличие в системе обучения Холдинга профильных курсов для персонала фронт-офиса помогает существенно оптимизировать процесс введения в должность. Эти программы дают необходимые знания в полном объеме, снимают значительную часть нагрузки с наставников, позволяя им сосредоточиться на практических аспектах обучения. Для молодых специалистов профильные курсы служат источником знаний о Холдинге и его корпоративной культуре, способствуют четкому пониманию требований к персоналу, корпоративному поведению.

Существенный разрыв между требованиями, предъявляемыми к работникам фронт-офиса, и качеством подготовки в профильных вузах, а также дефицит на рынке труда квалифицированных специалистов, наличие собственных учебных курсов и успешный опыт реализации программы «Будущая элита Холдинга» стимулировали открытие студенческих программ подготовки самых массовых специалистов автодилеров. Первая такая программа стартовала в прошлом году в Минске. В планах Холдинга - запуск студенческих программ в России и Украине.

Курс «Управление персоналом» - практическое руководство для менеджеров по персоналу и руководителей всех уровней. В нем обзорно представлены наиболее эффективные технологии и методики кадровой работы, использующиеся сегодня в ведущих компаниях мира. Кроме того, каждый раздел курса знакомит слушателей с успешно зарекомендовавшими себя кадровыми технологиями отделения управления персоналом Международного автомобильного Холдинга «Атлант-М». Материал курса разбит на девять разделов, каждый из которых дает наиболее полное представление о проблемах, связанных с управлением персоналом, и о методах их решения.

Каждый раздел состоит из двух модулей - теоретического компонента и технологий ОУП МАХ «Атлант-М», которые представлены в виде инструкций, регламентов, положений.

В курсе разбираются следующие темы:

1. Роль управления персоналом в системе современного менеджмента.

2. Организационный контекст управления персоналом.

3. Кадровая политика организации.

4. Формирование кадрового состава организации.

5. Адаптация новых сотрудников.

6. Мотивация персонала и системы стимулирования.

7. Управление «проблемными» сотрудниками.

8. Обучение и развитие персонала.

9. Оценка эффективности труда сотрудников и системы управления персоналом.

10. Информационная система управления персоналом Холдинга «SAP-персонал» на базе SAP R/3.

В ходе обучения слушатели:

сформируют целостное понимание функции управления персоналом в компании;
выработают принципы системного подхода к организации работы с персонало
получат знания по ключевым вопросам работы с персоналом;
получат набор методик, необходимых для работы с персоналом;
ознакомятся с технологиями управления персоналом МАХ «Атлант-М».

Продолжительность обучения - 10 недель.

Контроль знаний осуществляется с помощью тестов, составленных по принципу множественного выбора ответов и выполняемых в течение одной недели после каждой изученной темы. В конце курса слушатели сдают итоговый экзамен, в который включаются вопросы по всем рассмотренным темам.

Цель настоящего курса состоит в изучении роли персонала в бизнес-процессах автоцентра, основных принципов и правил управления персоналом в пределах компетенции мастера-приемщика.

В рамках курса разбираются следующие темы:

1. Введение

1.1 Персонал в системе ценностей компании

1.2 Факторы, влияющие на удовлетворенность клиентов автосервиса

1.3 Суть термина «управление персоналом»

2. Предпосылки БП автосервиса

2.1 Проблемы и ожидания клиента

2.2 БП клиент - СТО

2.3 Механик в БП автосервиса

2.4 Приемщик в БП автосервиса

2.5 Условия успешности автосервиса

3. Общие принципы управления персоналом

3.1 Роль персонала в автосервисе

3.2 Общие требования к персоналу

3.3 Ожидания персонала от компании

3.4 Концепция и принципы управления персоналом

3.5 Коммуникации сотрудников

3.5.1 Коммуникации с руководителем

3.5.2 Коммуникации с коллегами

3.5.3 Коммуникации с подчиненными

4. Роль мастера-приемщика в системе управления персоналом

4.1 Приемщик в оргструктуре СТО

4.2 Приемщик и персонал автоцентра

4.3 Взаимодействие приемщика и механика

4.4 Ожидания приемщика от механика

4.5 Ожидания механика от приемщика

4.6 Мастер цеха и приемщик

5. Механики как составная часть персонала автоцентра и объект управления

5.1 Продуктивный персонал СТО

5.2 Специфика работы механиков

5.3 Откуда берутся механики

5.3.1 Механики из учеников

5.3.2 Механики из «гаражей»

5.3.3 Механики из «фирменных» СТО

5.4 Общий анализ состава механиков

5.5 Источники пополнения механиков

5.6 Квалификационный состав механиков

5.7 Возрастной состав механиков

5.7.1 Возраст и квалификация механиков

5.7.2 Стаж работы механиков

6. Управление механиками

6.1 Цели управления механиками

6.2 Управлять - значит понимать

6.3 Мотивация механиков

6.4 Идеальный механик глазами приемщика

6.5 Идеальный приемщик глазами механика

6.6 Ситуативное управление механиками

6.7 Распределение работ

6.8 Постановка задачи механику

6.9 Управление ходом ремонта

6.10 Контроль результатов

6.11 Мониторинг качества работы механиков

6.12 Управление качеством

6.13 Повышение квалификации механиков

6.14 Аттестация механиков

6.14.1 Методика проведения аттестации

6.14.2 Участие мастеров в аттестации механиков

7. Заключение

Продолжительность обучения- 4 недели.

Фронт-офис представляет собой технологию быстрой фиксации всех продаж, чем обеспечивается точность поступающих данных и повышается скорость клиентского сервиса. Функциональная система этого подразделения включает в себя также подготовительные мероприятия образования цен, систему учета товаров , контроль над товарооборотом, ценовую аналитику и наличие товаров в складских помещениях. Специалисты этого офиса, что называется, находятся на передовой. Они представляют лицо компании, от них зависит успех всего предприятия.

Фронт-офису противопоставляют другое понятие - бэк-офис. Дробление офисов может происходить на программном или аппаратном уровне. Одним словом, разделение происходит на одном из устройств, которое имеет различные режимы работы, или на компьютерах. Бэк-офис может осуществлять свою работу, не давая клиенту полной информации, а фронт-офис поддерживает настройки, к примеру, дисконтных карт, учитывает товарооборот и установку цен.

Любая информационная база обладает своим особенным строением и месторасположением терминалов, которые занимаются систематизированием информации. При этом непосредственно терминал может находиться на любом удалении или, наоборот, достаточно близко от бэк-офиса. Отсюда вытекает, что между устройствами устанавливается связь с реальными носителями информационных данных или с помощью интернет-системы.

Взаимодействие

Стоит сказать, что у фронт-офиса, который расположен на удалении, стабильная связь между фронт- и бэк-офисом отсутствует. Их сотрудничество происходит при помощи онлайн верификаторов либо посредством внешних файлов. Иначе говоря, отсутствует надобность в непрерывной связи между офисами, так как ценовое образование для учета розничных товаров происходит в начале дня. Далее осуществляется фиксация товарооборота за рабочий день, а на следующий день осуществляется учет продаж.

В том числе нужно упомянуть, что формирование устойчивой связи между офисами предусматривает применение дорогостоящих программных решений, которые позволяют осуществлять работу в порядке множественных пользователей. Связь временного типа не дает возможности своевременно соотносить, например, цены с картотекой либо получать отчеты о товарообороте на прошедший день. Выбор фронт-офиса напрямую зависит от целей введения автоматизированной системы и нужд клиента.